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Innovation et Execution: les 5 pièges à éviter

Les 5 nouvelles pratiques de ventes en B2B

Et si la transformation numérique des entreprises c'était surtout reconsidérer les actifs de l'entreprise ?

9 secrets pour bien gérer les objectifs des commerciaux

Comment gagner la bataille des places de marché

Le débugging commercial, pourquoi faire ?

INNOVATION et EXECUTION: Les 5 pièges à éviter !

Le pas à franchir entre la stratégie et l’exécution a toujours été une vallée de la mort de bien des projets.

Réfléchir à des stratégies d’innovation est aujourd’hui fondamental, ne pas anticiper l’exécution est un défaut majeur rencontrés chez certains de nos clients … et sur lesquels nous avons travaillé.. et travaillons chaque jours en anticipation et en actions !

 

Défaut N°1 : ne pas anticiper le coût de la transformation induite par l’innovation 

Innover demande des ressources financières non seulement pour créer l’offre ou la nouvelle méthode ou le nouveau service, mais induit systématiquement des coûts d’adaptation de l’organisation (formation, requalification), des outils et des processus.

Le business model de l’innovation – digitale ou non - doit absolument tenir compte que l’entreprise ne part jamais d’une feuille vierge.

Une innovation majeure pour l’entreprise, nécessite un plan de transformation interne pour rassurer, donner de la visibilité aux employés (à doser en fonction des contraintes légales (notamment en France)) et anticiper sur les changements radicaux que ceci peut entrainer.
C’est un vrai plan à construire avec les DRH,  DSI et directions opérationnelles. C’est un plan qui doit être individualisé. Personne ne réagit au changement de la même façon en fonction de son histoire, sa contribution à l’entreprise, son engagement professionnel et personnel.

 

Défaut N°2 : penser qu’un chef de projet, suffira à gérer l’innovation…et que l’équipe en place aidera naturellement.

Mainte fois décliné, l’engagement de la direction générale est un des fondamentaux… Mais pas seulement : celle du mangement N-1 voire N-2 est nécessaire, or rien n’est gagné d’avance sur ce terrain.

Une majorité de personne est naturellement réfractaire au changement.

 

Il est nécessaire d’identifier à tous les niveaux, notamment :

Les dirigeants qui ont créé les innovations précédentes ( par exemple le DC qui a mis en œuvre le premier CRM il y a 5 ou 7 ans : soit ce sera un allié de fond , soit ce sera ce que j’appelle un « snipper »… il attend gentiment que le projet avance, il connait les pièges et attend que le tout nouveau chef de projet tombe dedans …. Et la démonstration est faite : ces innovations compliquent les choses et mettent le business à risque ! 

Et/ou

Les dirigeants qui vont devoir faire évoluer leur organisation, avec soit des effectifs à la baisse, soit avec des changements de processus de fonds ( par exemple faire évoluer un service de prise de commandes en services clients, traitants les commandes, réclamations, SAV ( si besoins) , etc….., ou la création d’un site internet de vente directe , alors que l’entreprise travaillait  jusqu’à présent uniquement avec des distributeurs…. : ceux là en général vivent le même syndrome de la transformation : 1/3 vont être réfractaires aux évolutions  et vont trouver des moyens de démontrer que c’était mieux avant et que le risque business lié à la décision d’innover est plus important que prévu.

Pour éviter notamment ces deux cas, il est nécessaire d’identifier très rapidement ces profils, pour anticiper leurs réactions et trouver un moyen d’associer leur connaissance de l’entreprise à la réussite du projet ou…. de trouver des solutions plus radicales.

C’est aussi une conséquence de l’innovation : l’entreprise doit passer des plafonds de verre et savoir s’entourer pour cela.

L’aversion aux changements de certains crée un appel d’air pour de nouveaux profils prêts à les gérer.

Quelques clés résident donc dans ces 3 actions :

expliquer le changement, donner une vision moyen/long terme, et présenter l'impact court moyen/terme sur l'organisation, les structures en places, etc
il faut identifier les personnes moteurs / freins
et il faut imposer le tempo et ne pas laisser de doutes sur le fait qu'on ira au bout de la démarche.

 

Défaut n°3 : Ne pas anticiper le risque business

Pour innover il faut être en bonne santé ! 

En effet toute innovation (notamment de business model) va mettre à risque les affaires de l’entreprise. Soit en termes de trésorerie (typiquement pour les entreprises qui transforment la vente de produits en vente de services récurrents, ceci génèrent un stresse de trésorerie à anticiper), Soit en termes de risques clients : autre exemple, pour les entreprises qui vendaient en indirect via des distributeurs et créer un nouveau canal direct sur le web par exemple – en concurrence avec leurs distributeurs, le risque de clash commercial avec ceux-ci est réel. Tout ceci s’anticipe et des solutions existent pour le gérer au mieux des intérêts de chacun, dans la logique de l’évolution des canaux de distribution.

 

Défaut N° 4 : Ne pas anticiper sur la vitesse et parier sur la méthode des petits pas !

Penser à garder le capital de savoir faires (technique, commercial, juridique, financier….) est bien, mais pas suffisant .. et surtout cette protection du capital existant ne doit pas se faire au détriment de la vitesse d’exécution.

Aujourd’hui les dirigeants qui veulent faire de l’innovation à petit pas… reculent.

Pourquoi ? tout simplement parce que l’écosystème est plus rapide….parce qu’il est important pour innover d’être conscient des risques, mais de les prendre ( encore une fois, innover nécessite d’être en bonne santé).

Vouloir aller lentement pour sauvegarder une équipe par exemple, a démontré qu’au contraire : les plus performants – ceux capables de porter le changement – partaient vers les acteurs les plus dynamiques et que l’entreprise conservait les personnes les plus conservatrices, donc les moins à même de porter le changement… porter la croissance par l’innovation nécessite vitesse et/ou dissociation des équipes temporairement pour ne pas freiner celles en charge de mettre en place l’innovation.

Par ailleurs les exemples montrent aussi que les effets de l’innovation sur les équipes sont souvent moins négatifs qu’anticipé, car la dynamique de changement porte le groupe, si elle est travaillée en termes de communication, d’accompagnement managérial et de formation.

L’évolution des métiers de chacun est un facteur d’employabilité qui est souvent, finalement, très apprécié des collaborateurs.

 

Défaut n°5 : penser que l’entreprise peut tout gérer en externe

Innover , c’est créer les futurs actifs de l’entreprise. Il est donc important de bien délimiter ce qu’elle va traiter en externe et en interne.

L’Open innovation permet d’accélérer le processus de développement, mais nécessite une vraie vigilance sur la propriété intellectuelle et les cycles de transformation.

Faire venir des escouades de consultants n’est aussi une partie seulement de la solution, car s’ils permettent d’apporter de facto les meilleures pratiques, et de déminer certains risques, l’appropriation du projet par les employés, et surtout la transférabilité de l’action quotidienne aux équipes en place est capital.

Le cas de La Poste est édifiant à cet égard, réaliser de l’open innovation avec des entreprises qui substituent une partie des services des Postiers, avec des coûts très inférieurs…. pose le problème de la généralisation des services en terme d’impact  social …..

Sans se focaliser sur cet exemple un peu extrême, tout gérer en interne est un frein à l’agilité et à la performance, tout gérer en externe est une faute stratégique.

 

Innovation et exécution sont deux enjeux complémentaires.

Comment le vivez-vous au sein de votre entreprise ?

Debugging Commercial IDEAdvanced dans l'Express Mars / Avril 2017

IDEAdvanced dans le cahier special Entreprise de l'Express :

 

"Comment le debugging commercial permet aux commerciaux de mieux atteindre leurs objectifs? "

 

Decouvrez l'article en cliquant sur le lien suivant IDEAdvanced Debugging Commercial

 

Voir P 11

 

édité àl'occasion du B2B Summit

Quelles ont les 5 nouvelles pratiques de ventes en B2B

pour créer la disruption ?

 

Le digital révolutionne sans conteste les pratiques commerciales avec des outils de productivité … On parle aussi beaucoup d’amélioration de « l’expérience clients », mais comment ceci se traduit il dans le quotidien des vendeurs B2B pour vendre plus?

 

Voici 5 nouvelles pratiques utiles pour renforcer l’expérience client … et les ventes !

-          L’identification de prospects :

Le social selling est la nouvelle bataille des commerciaux, les plus aguerris en font depuis longtemps en participant à des club d’affaires, think tank ou conférences ciblées, prétextes à rencontrer des prospects, bâtir des relations….mais le digital nous donne des opportunités uniques de multiplier ces contacts et d’initier dans les réseaux sociaux la vraie vie des vendeurs / acheteurs : se trouver des point de convergence, sur des projets.


Règle N° 1 / le commercial en B2B doit passer du temps sur les réseaux sociaux (digitaux et physiques !)  pour comprendre si ses cibles y sont actives et, si oui, pour se faire identifier via une participation intelligente aux contenus des forums…. En mixant prospection et apport en contenus sur le sujet de son offre.

 

-          La qualification / la découverte

Les outils de type C-Radar peuvent permettre de comprendre les centres d’intérêt, et les caractéristiques de profil de vos segments et de vos interlocuteurs et donc de définir les profils /persona et agir en conséquence … mais pas seulement….Les outils de CRM et de Marketing Automation permettent également de comprendre comment votre entreprise à interagi avec vos prospects ou clients par le passé  et vous donner des éléments clés sur leurs appétences pour des sujets qui vous concernent ou leurs projets à venir.

Des solutions telles que celles de GET+ vous permettent également de tracer les interactions de vos prospects sur votre site.

La préparation de visite et de plan de vente n’est plus centrée sur l’offre mais sur le client

 

Règle N°2 : le vendeur est connecté sur de multiples outils internes et externes de découverte qui lui permet de mieux connaître son prospect avant de le voir ! la pertinence du discours est affinée et la qualité de la qualification plus efficace ….

 

 

 

La proximité Clients

Si vous vendez des produits ou services packagés, le client en sait souvent autant sur les offres que le vendeur en allant voir sur les sites de l’entreprises et ceux de ses concurrents….Dans une étude menée aux US *(a), 60% des acheteurs B2B déclarent déjà avoir fait leur choix de prestataires avant d’avoir lancé les consultations….juste par leurs investigations sur le web . Alors à quoi sert le vendeur ?

Il reste une clé essentielle de la vente !
 

Régle N°3 : le vendeur développe un processus volontaire d’engagement de ses clients passés pour qu’ils contribuent aux ventes : capturer leurs témoignages, les inciter à communiquer sur les réseaux sociaux, à noter l’entreprise sur les sites spécialisés etc….

La voix des pairs et concurrents est jugée plus pertinente que celle des vendeurs ... les vendeurs doivent tourner ce fait à leur profit …

Le suivi commercial après-vente ne consiste plus seulement à s’assurer de la satisfaction du client mais à l’engager dans un processus actif de communication en faveur de l’offre et de l’entreprise, sur ses cibles. Le vendeur utilise régulièrement les témoignages clients dans son cycle de vente.. en conjonction avec le marketing…..

 

 

La réactivité / le « just in time »

Plusieurs solutions permettent aujourd’hui de savoir ce qui se passe chez les prospects ou du moins ce qu’ils font des offres ou de votre mail…mais pas seulement

 

Règle N°4 le commercial utilise des outils de tracking de l’activité prospect.
Get +, nous en avons parlé pour suivre l’activité client sur votre site , mais aussi la solution Tilkee pour suivre la façon dont votre prospect lis ,ouvre, ré-ouvre , transfère votre proposition, vous savez exactement quand le rappeler dès que vous êtes alerté de son activité, en étant sûr qu’il a lu votre proposition….ou Notify, qui permet de savoir exactement quand envoyer voir mail pour qu’il soit dans les 3 derniers reçus sur la boite aux lettres de votre interlocuteur…. Et bien d’autres applications encore….

 

 

La Maitrise de son cycle de vente

Des outils d’intelligence artificielle telle que Soyooz permettent de faire des recommandations produits ou services aux prospects en fonction de leurs usages ou besoins….et de le justifier rationnellement!  Alors le vendeur doit non seulement connaître aussi bien son offre que le système qui gère des milliers d’information, mais doit apporter une vraie valeur ajoutée sur sa maitrise du cycle de vente … et donc prouver sa valeur ajoutée sur l’accélération du processus de décision.

 

Règle N° 5 le vendeur prévoit du temps pour se former régulièrement sur les offres, l’environnement concurrentiel, les techniques de vente,  ….et concentre son activité sur son savoir clôturer les ventes, vite !

 

*(a) : « Corporate Executive Board », Harvard Business Review Juillet-Aout 2012

 

 

Et si la transformation numérique, c’était surtout reconsidérer les actifs de l’entreprise ?

 

Beaucoup de voix  bien pensantes vous parlent du nu

mérique comme d’une fin en soi… Certaines s’élèvent pour vous parler « moyens » et « impacts » sur la gestion des talents, sur les processus et méthodes de travail, d’autres vous parlent de changement de business models,  d’autres encore de relations à l’innovation ou à l’ « expérience » clients….

 

On parle transformation,  accompagnement, révolution silencieuse, révolution tout court….

 

En fait rien de tout cela n’est totalement vrai ou faux !

 

La vraie prise de conscience des dirigeants des entreprises sur la nécessaire transformation numérique se produit quand il y a une volonté de construire et mieux gérer les actifs de l’entreprise.

 

En terme de vision, ce qui importe ce sont :

  • la pérennité de l’entreprise, 
  • son choix de métier, 
  • son choix de cibles marchés
  • ses brevets et les barrières créées à l’entrée de concurrents…..
  • …qui se concluent par sa capacité à mettre son prix au niveau de la valeur apportée à ses clients….
  • .. et s’illustrent par le développement des valeurs d’entreprise et de sa réputation de marque

Au quotidien, ce qui importe c’est

  • la réalisation d’un chiffre d’affaires,
  • la réalité de la responsabilité sociale de l’entreprise, 
  • la capacité des employés à développer des savoir faire,
  • la vitesse d’exécution,
  • la maitrise des coûts, 
  • la connaissance de ses clients, prescripteurs, prospects,
  • La maitrise de ses fournisseurs,
  • La capacité à innover en saisissant les opportunités de plus en plus complexes cross techno, cross métiers, etc….

 

En effet, la transformation numérique permet, selon la façon dont on l’aborde,  un peu tout à la fois : elle crée des opportunités stratégiques ou tactiques,  accompagne les transformations opérationnelles, accélère les prises de décisions et les mises en œuvre, engage le personnel et les clients avec la marque, facilité la vie avec son écosystème ….

 

Dans cette « foire à tout », le seul souci du dirigeant  c’est bien de savoir par quel bout prendre le sujet …. Et avec quelles ambitions en terme de construction d’actifs matériels et immatériels pour l’entreprise ….

Or les actifs de l’entreprise ne se construisent pas de façon unitaire, mais systémique.

 

C’est pourquoi,  il est nécessaire de clarifier dès le démarrage des projets de numérisation des entreprises, l’ambition autour des actifs….en distinguant très précisément ceux d’ordre stratégique et ceux d’ordre opérationnels…. Pour construire « le système » qui saura traduire la stratégie en actions….

 

Trop souvent entamée par l’action sans la vision,  ou engagée par la vison sans la prise en compte des impacts opérationnels, les stratégies numériques n’ont pas donné les résultats attendus….sur la valeur de l’entreprise

 

Changeons notre approche et les entreprises investiront plus utilement dans leur stratégie numérique !

 

Et vous , sur quelle ambition de création d’actifs êtes vous ?

 

MC RIEUL

Dirigeante IDEAdvanced

Vice Présidente Innovation & Entreprise Club ( IE-Club)

 

 

Plan de commissionnement des commerciaux en B2B:  Les 9 secrets pour éviter des négociations sans fin

commissions de commerciaux

L’annonce aux commerciaux de leurs objectifs est toujours complexe et donne souvent lieu à des négociations sans fin.

Pour gérer de façon optimum le sujet, voici quelques meilleures pratiques qui permettent de construire un rationnel de définition des objectifs de façon robuste et rassurante pour vos équipes commerciales et qui vous permettent d’expliquer facilement votre logique.

 

Une des clés est de rechercher toujours la cohérence de l’objectif versus sa faisabilité opérationnelle. Il s’agit aussi de rester dans le challenge, donc de définir des objectifs réalistes mais demandant un engagement des commerciaux sur leurs activités.

 

Les objectifs individuels doivent être cohérents à bien des égards :

-          Calcul de faisabilité vs temps et panier moyen : Prendre en compte le temps passé à chaque étape du cycle de vente pour calculer la faisabilité des objectifs par commercial – ce calcul est très lié à votre offre, à la longueur du cycle de vente et au panier moyen de chaque ligne de produit ou service vendue.

Pour les purs chasseurs : Les bons repères sont 50% du temps en prospection et 50% en gestion des opportunités en cours

 

-          Effet d’aubaine : intégrer vos investissements marketing dans la faisabilité des objectifs : si votre marketing génère des leads (opportunités), intégrez ce gain de temps de prospection en augmentant les objectifs

 

-          Territoire :  l’objectif doit être réalisable sur le territoire attribué au commercial : en chasse, plus de 5% de pénétration de marché annuel est extrêmement rare, on se situe plus généralement entre 2 et 3%) .  Si l’objectif donné revient à demander plus de 5% de pénétration de marché annuel sur le territoire donné, interrogez-vous sur la faisabilité réelle de cet objectif.  Il y a des chances que vos commerciaux ne puissent réaliser leur objectif et cela vous le saurez dès le Jour 1 de l’année.

 

-          Discipline : Les objectifs de rendez-vous : cet indicateur permet de rythmer les activités et est un bon repère de la réalité des activités et /ou des lacunes d’organisation personnelle des commerciaux :  minimum 5 rendez-vous par semaine (on peut monter au double pour de la vente simple ou de la vente à des clients distributeurs déjà identifiés ou à 4 fois pour de la visite de présentation produit de type visite médicale).

Pour des télé-vendeurs ou vendeurs sédentaires nous sommes sur d’autres modèles où le nombre de rendez-vous est bien supérieur, mais avec un taux de transformation inférieur, pour des paniers moyens plus faibles.

 

-          Rythme : Découper l’objectif annuel en objectif trimestriel (en tenant compte éventuellement de la saisonnalité) , ce qui donne une dynamique de prospection et de closing des ventes plus fréquente.  Cela permet également d’animer les équipes avec des challenges en cours d’année

 

-          Equité : Donner la même structure de rémunération à tous les vendeurs quels que soient leurs objectifs  à Les objectifs moindres

 

-          Exemplarité : Vous pouvez avoir un cumul des objectifs de CA distribués aux commerciaux supérieur de 10% maximum par rapport à l’objectif de l’entreprise, mais pas plus et dans tous les cas le directeur commercial porte l’objectif global distribué aux commerciaux.

 

-          Accélérateurs : si vous avez des enjeux de trésorerie par exemple ou de marges, mettez des accélérateurs de commissions sur les critères qui vous importent, ce sera bénéfique pour l’entreprise et motivant pour les commerciaux

 

-          Le ciel est la limite : les vendeurs font ce métier pour gagner plus d’argent que s’ils étaient employés : ne mettez pas de maximum à leur possibilité de variable . Plus ils vendent, plus l’entreprise gagnera… et plus vos commerciaux seront motivés par leurs commissions !

 

 

 

Contact :

 

 

MC RIEUL- mcrieul@ideadvanced.com –Mob : 0611 85 8765

 

Si vous avez des enjeux ou un contexte particuliers: hyper croissance, changement de business model, acquisition en cours à intégrer… Contactez-moi, je serais ravie de vous aider à trouver des solutions gagnant / gagnant……

Comment gagner la bataille de la valeur avec les Places de Marché ?

Nous avons identifié les 7 principes pour garder le contrôle sur la valeur capturée par les places de marché...

 

contact : mcrieul@ideadvanced.com

Le Système de Vente (c): pour garder le contrôle de votre productivité commerciale

La méthodologie "Système de vente "(c) d'IDEAdvanced permet de mettre en oeuvre les différents éléments de gestion de votre productivité commerciale en toute COHERENCE.

Elle touche à la fois le "Comment Vendre mieux et plus" et le "Comment optimiser l'efficacité dans la gestion de l'équipe commerciale"

11 outils de productivité et qualité de marketing digital

Nous avons fait une sélection de 11 outils qui nous parraissent pertinents pour améliorer la qualité et la productivité de votre marketing digital..... A vous de voir! C'est une façon de vous faire partager notre engagement auprès des écosystèmes des start-up!

 Pour obtenir le doc cliquez ici

Débugging commercial!

Combien de formations commerciales oubliées dans les 15 jours, accompagnées d’un retour en force des habitudes, avec un joli classeur collé au fond du placard et des résultats peu concrets ?

 

Le débugging commercial est une nouvelle façon d’aborder l’efficacité de vos commerciaux.

 

Finis les cours théoriques avec quelques illustrations qui vous concernent de plus ou moins loin.

Finis les commerciaux qui expliquent que tout cela est bien beau, mais n’est pas applicable pour eux, pour plein de raisons plus ou moins valides.

 

L’enjeu est de leur faire vivre les meilleures pratiques dans la gestion quotidienne de leurs clients !

 

Comment marche le débugging commercial ?

 

Le débugging commercial est une méthode pragmatique, qui consiste à venir avec l’aide d’un consultant expérimenté, qui connait le terrain, les méthodes, les mauvais réflexes, et les différents type de vente, pour analyser vos affaires en cours, cas par cas, avec vos équipes commerciales.

Comprendre ce qui marche et ne marche pas , ce qui manque ou ce qui est trop lourd ou mal maitrisé, pour arriver à conclure plus vite, avec une meilleure marge et un meilleur taux de conversion. …

Les sujets traités avec vos équipes relèvent des techniques de vente, de la maitrise du cycle de vente, de la connaissance de l’offre ….

 

Ce travail se fait avec vos commerciaux, dans la durée,( 6 semaines) (à raison d’une demi journée par semaine) … et chacun repart chaque semaine avec des actions correctrices ou facilitantes, à mener chez les clients …

Ils vivent alors au quotidien l’application des recommandations, retrouvent chaque semaine le consultant avec qui ils partagent leurs expériences, approfondissent les cas….et vendent mieux!

 

Vos commerciaux prennent rapidement de l’assurance et transforment, pour toujours, leurs pratiques commerciales !

 

Les progrès sont concrets et se traduisent directement sur leur performance et engagement !

 

Pour l’avoir expérimenté dans plusieurs type d’entreprise (très grandes ou start-up) les résultats sont visibles immédiatement !

 

Contact IDEAdvanced – MC RIEUL – 01 47 69 1234 ou 06 11 85 8765 – mailto:mcrieul@ideadvanced.com

Les 3 rôles clés que doit avoir votre Dr Marketing

MC Rieul co pilote avec Pascal Delorme le Think Tank Digital Commerce en tant qu'Ambassadrice d'Innocherche (Think tank de l'Innovation),

Une première analye est disponible qui détaille les 10 evolutions clés qui caractérisent la reprise du pouvoir par les comsommateurs et acheteurs.... suivi  d'une analyse sur les impacts  et l'identification des 3  rôles clès que doit développer votre Dr Marketing.

Europe: Mentoring de start-up sur leur Go to Market

IDEAdvanced a été selectionné par le projet européen ACE pour accompagner, sur leur go to market, les strat-up européennes qui souhaitent se développer en France. Ce programme Européen est piloté en France par Cap Digital et d'autres prestigieux incubateurs dans chaque capitale européenne.

IDEAdvanced mentor des start up incubées d'Orange Fab

Dans le cadre de la création d'ORANGE Fab, son incubateur en France, Orange a sélectionné IDEAdvanced pour accompagner les start-up incubées sur leur stratégie commerciale et d'accès au marché.

8 modèles de groupement pour Chasser en Meute

MC Rieul pilote le programme de développement "REUSSIR ENSEMBLE" au sein du club d'affaires IE-Club pour apporter les meilleures pratiques pour chasser en meute  et favoriser le développement de nouveaux groupements qui vont Réussir Ensemble ...Pour obtenir le white paper cliquer ici

8 bonnes raisons pour lesquelles vous avez vraiment besoin d’une Transformation Commerciale

Pour obtenir le white paper, cliquer ici