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Le Lexique de la levée de fonds 

 

Capital amorçage (forme du capital-risque) : l’entreprise est dans la première phase de son développement. Il s’agit de financer le démarrage de l’activité, les premiers besoins, pour des montants souvent peu élevés.

 

Capital développement : l’entreprise veut entrer dans la seconde phase de son développement et a besoin de fonds conséquents pour cela. Cette accélération de la croissance passe généralement par des projets de grande envergure ou par l’internationalisation.

  • Les fonds d’amorçage : ils interviennent avant ou conjointement aux Business Angels (mais avant les investisseurs en capital-risque). Ils participent aux premiers tours de table et financent le démarrage de l’entreprise. Il s’agit souvent de la première aide financière que reçoivent les jeunes entreprises.
  • Les Business Angels : ce sont des personnes physiques qui investissent leur argent personnel sur des montants souvent peu élevés et interviennent tôt dans le projet d’entreprise, généralement entre l’apport du fondateur et ses proches (le Love money) et l’arrivée plus massive de fonds. Il s’agit souvent d’anciens chefs d’entreprise ou cadres qui considèrent cet investissement comme une aventure. Ils ont tendance à se fonder sur la personnalité du fondateur, sur l’équipe, sur le projet plus que sur des ratios financiers.
  • Les investisseurs en capital-risque : ils investissent l’argent des autres par l’intermédiaire d’un fonds, sur des montants souvent très élevés. Ils interviennent généralement plus tard, quand le projet est à un stade plus avancé et recherchent un retour sur investissement élevé, au moins 10 fois la mise initiale.
  • Les fonds de capital développement : ces fonds financent des entreprises en forte croissance, déjà bien développées, dégagent une rentabilité intéressante et qui ont besoin de fonds très importants pour poursuivre leur croissance.(

 

La levée de fonds n’est en rien assimilable à un prêt, il n’y a ni remboursement de capital ni paiement d’intérêts. La principale rémunération des investisseurs est constituée de la plus-value qu’ils réalisent lorsqu’ils cèdent leurs parts. La levée de fonds ne nécessite pas ailleurs pas de garanties personnelles.

  • Les fonds propres de l’entreprise sont renforcés mais l’entreprise ne contracte pas de dettes pour autant. D’un point de vue financier et comptable, la levée de fonds est donc extrêmement positive.
  • En contre partie, évidemment, vous subissez une dilution de votre part dans l’entreprise.

 

 

Valorisation de l’entreprise

·       Pre-money : La valorisation pré-money est la valeur de l’entreprise  sur laquelle les entrepreneurs et les investisseurs s’accordent avant l’entrée des investisseurs au capital.

·       Post Money :La valorisation post-money est la valeur d’une entreprise après l’entrée des investisseurs au capital. Typiquement si une entreprise a été valorisée 100 en pré-money et que les investisseurs injectent 50 en augmentation de capital, la valorisation post-money sera de 150 et la part du capital détenue par les nouveaux investisseurs sera de 33,3%.

  • Valorisation pré-money et post-money

Plus mathématiquement, cela donne :

ValeurPostMoney = ValeurPreMoney +MontantInvesti

On peut aussi voir ça d’une autre manière, qui donne exactement le même résultat mais avec une manière de faire différente :

ValeurPostMoney = (NombreDePartsSocialesApresInvestissement / NombreDeNouvellesPartsEmises) * NouvelInvestissement

Bref, pour être encore plus simple, voilà un exemple qui reflète sûrement mieux la façon de procéder des entrepreneurs :

Vous souhaitez lever 150K€, et vous êtes prêt à lâcher 20% de votre capital. On peut donc dire aisément qu’une fois derrière vous toutes les négos, les paperasseries et tout et tout et si les investisseurs sont d’accord sur ce prix-là, 20% de votre capital vaudront 150K€. Une simple règle de 3 vous permet aisément de comprendre que 5 * 150K€ = 750K€, la valeur post-money de votre entreprise. Première partie : facile.

Amusons-nous maintenant un peu : d’après la première formule, on en déduit que la valeur pré-money de l’entreprise est de 750K€ – 150K€ (l’investissement) =600K€.

Si vous aviez 2000 parts sociales, il faut que vous en émettiez 500 de plus : en effet 2000+500 = 2500 et 500/2500 = 20%. Là encore, une simple règle de trois vous aidera à y voir clair en fonction de vos informations de base.

Il est d’usage de présenter les deux valorisations dans votre tableau, et de rendre toute cela le plus transparent pour tout le monde. Ce ne sont que quelques équations de maths, vous ne devez donc pas être troublé pour les utiliser « on the go » et calculer à la volée et dans tous les sens les implications d’une négo avec des investisseurs.

Nominal et prime d’émission

L’investisseur ne paie pas ses parts au même prix que l’entrepreneur, qui serait bien entendu lessivé à tous les coups s’il vendait de nouvelles parts au tarif initial, le prix nominal d’une part sociale.

En réalité, le prix payé par l’investisseur se compose, pour chaque part, de deux choses : le nominal (le prix qui est inscrit dans vos statuts à la création de l’entreprise), et la prime d’émission, qui est le surplus qu’il paie, pour avoir le droit d’entrer dans le cercle des associés.

C’est sur cette prime d’émission que l’on joue pour lever des sommes importantes, même avec un capital social réduit. Reprenons l’exemple précédent, dans lequel l’entreprise avait 2000 parts. Admettons que l’entreprise ait été créée avec 7000 euros, sans autre modification ensuite des statuts. Chaque part avait donc une valeur de 7000€/2000 parts = 3,5€ le prix nominal d’une part.

Pour un investissement de 150K€, sans « valorisation » et utilisation du principe de prime d’émission, l’investisseur aurait eu 42857 parts, portant à 44857 parts le nombre total (ou 100% de l’entreprise). La répartition est alors cruelle : les investisseurs possèdent 95,6% du capital, l’entrepreneur 4,4%…

En réalité, les 150K€ vont se composer de 500 parts (ce qu’on a calculé précédemment), que l’on peut diviser entre 500*3,5 = 1750€ de nominal et 150.000-1750 = 148.250€ de primes d’émission. Ramenés à chaque part sociale (148.250/500), on arrive à une prime d’émission par part sociale de 296,5€. On aurait aussi pu faire [(150K/500)-3,5], mais je suis sûr que vous l’aviez deviné, et on retombe ainsi sur nos pattes avec un entrepreneur qui conserve 80% de sa boîte, post-investissement.

 

Lead (ou lead investisseur) : il s’agit, dans le cas où vous avez plusieurs investisseurs au tour de table, de celui qui va orchestrer les discussions. C’est souvent soit le plus organisé, soit celui qui met le plus au pot. C’est en général bien d’en avoir un (ça cristallise la relation et simplifie les démarches), et d’en avoir un vite (ça rassure). Il est évidemment possible de s’en passer, auquel cas c’est vous qui organisez les échanges.

 

Term shit ou lettre d’intention

Ce document précise les conditions envisagées du deal. Il y sera évidemment question de valorisation « pré-money »  de la société éventuellement variabilisée en fonctions d’objectifs à atteindre. Cette étape donnera lieu à une négociation. Dans le cas où la société a déjà fait l’objet d’une levée de fonds précédemment, un des éléments critiques permettant de trouver un accord sera la valeur « post-money »  du deal précédent qui devra être en cohérence avec la nouvelle valorisation proposée sous peine de conflits potentiels avec les investisseurs du tour de table initial. Ces derniers ne souhaiteraient évidemment pas une valorisation inférieure à celle du tour où ils sont rentrés. Concrètement, lors d’un tour de table avec des Business Angels, il faut trouver un accord sur une valorisation « raisonnable » (c’est-à-dire pas trop haute) si l’on veut pouvoir faire un nouveau tour de table avec des fonds d’investissement par la suite.

 

Il s’agit donc de la proposition de l’investisseur d’investir dans votre entreprise, notamment avec les conditions financières et surtout un début de clauses qui se retrouveront dans le pacte ensuite. Il ne s’agit là que d’un document d’échange, rien n’est encore fait, mais s’il vous l’envoie signée et que vous accolez votre signature en bas du document, vous avez fait une belle part du chemin. Attention : certains Business-Angels ne travaillent pas avec des term-sheets et font leurs due-diligences et envoient leur chèque dans la foulée si le modèle de statuts que vous avez fourni leur convient.

 

La lettre d’intention permet en particulier de :

1 –   Confronter la vision de l’investisseur et des fondateurs en convenant des principales modalités de l’investissement.

Il s’agit avant tout de progresser de manière rationnelle. Il est inutile de poursuivre des discussions si les parties constatent qu’elles ne partagent pas la même vision des éléments fondamentaux de l’investissement (en particulier la valorisation, la rémunération des fondateurs et la gouvernance).

2 –   Officialiser la candidature de l’investisseur.

Il s’agit aussi de permettre à l’investisseur de se dévoiler. En effet, la lettre d’intention constitue l’un des tout premiers écrits officiels échangés entre les deux parties. A noter que si la lettre d’intention émane le plus souvent de l’investisseur financier (business angels ou fonds d’investissement), avoir la main sur le premier projet pourra parfois être une approche stratégiquement intéressante pour les fondateurs, notamment s’il y a un grand nombre d’investisseurs ou si certains d’entre eux n’ont pas de conseil ou si le timing de la levée de fonds est serré.

3 –   Essayer d’inscrire les échanges dans une relation strictement bilatérale par l’octroi d’une période d’exclusivité.

L’investisseur demandera généralement dans la lettre d’intention qu’une période d’exclusivité lui soit accordée, au cours de laquelle les discussions ne pourront se poursuivre qu’avec lui seul.

Son contenu comprend les éléments suivants :

Assurez-vous bien entendu de bien en comprendre l’intégralité des termes (valorisation premoney, tag along, drag along, ratchet…). Posez à votre conseil toutes les questions que vous souhaitez afin d’éviter les contresens. Les demandes des investisseurs sont souvent très techniques et peu intuitives. Il est important que vous soyez à l’aise avec le contenu de la lettre d’intention. Arrêtons-nous d’ailleurs quelques instants sur la structuration d’une lettre d’intention qui ne saurait se réduire à un modèle standard. Sans généraliser, la lettre d’intention a généralement vocation à traiter des principales thématiques suivantes :

 

–       La description de l’opération : description de la société cible, description du capital social sur une base entièrement diluée avant et après l’opération d’investissement,  valorisation (ou fourchette de valorisation) de la société, valeurs mobilières à émettre au titre de l’investissement (actions, obligations convertibles, etc.) et leurs principales caractéristiques, modalités d’intéressement des personnes-clés (valeurs mobilières à émettre, conditions d’attribution, etc.), calendrier des opérations (durée de l’audit, date de remise de la lettre d’offre, date de signature de la documentation d’investissement, assemblée de closing, etc.).

–       La clause d’audit : l’engagement de l’investisseur est en effet traditionnellement conditionné à la réalisation d’un audit ou de due diligences, préalable incontournable à toute opération de levée de fonds.

–       La documentation d’investissement et les conditions suspensives : description des principaux termes et conditions de la garantie de passif (si une telle garantie vous est demandée par vos investisseurs) et du pacte d’actionnaires. Quant aux conditions suspensives, elles sont naturellement propres à votre opération. On peut tout de même citer à titre d’exemples les conditions suivantes relatives à (i) la réalisation d’un audit (notamment financier, comptable, juridique et fiscal de la société) satisfaisant, (ii) le transfert des droits de propriété intellectuelle à la société, (iii) la finalisation de la documentation d’investissement…

–       L’exclusivité au bénéfice de l’investisseur : de l’ordre de 8 semaines, cette exclusivité vous empêche en principe d’aller voir ailleurs. Pensez à l’aménager dans sa rédaction, par exemple en vous interdisant de signer une lettre d’intention avec d’autres investisseurs mais sans vous interdire de discuter avec d’éventuels investisseurs intéressés.

–       La confidentialité : c’est toujours un sujet très sensible dans une start-up. Cette clause prend la suite de l’engagement de confidentialité que vous aurez obtenu de vos investisseurs dès le début du processus d’investissement.

En principe, les investisseurs demanderont aux fondateurs qu’ils marquent leur accord sur leur proposition dans un délai précisé le plus souvent à la fin de la lettre d’intention. Il me semble important de faire passer un autre message essentiel à ce stade des développements : solliciter des investisseurs ne place pas les fondateurs en position d’infériorité. La séduction est réciproque. C’est rarement l’esprit de philanthropie qui justifiera l’action des investisseurs. C’est bien parce que la lettre d’intention a vocation à faire converger les intérêts de l’ensemble des parties qu’il s’agit d’un document négociable. Ne signez jamais aveuglément une lettre d’intention. Si vous considérez que certains points méritent d’être précisés, révisés ou négociés, n’hésitez pas à instaurer un échange avec votre investisseur. Ces échanges sont extrêmement importants car une fois la lettre d’intention signée, il vous sera compliqué de revenir en arrière. Bien entendu, votre capacité à négocier la lettre d’intention dépendra du temps dont vous disposez pour lever vos fonds. Dans un monde idéal, essayez de bénéficier de plusieurs jours ou semaines de négociation (3 à 4 au minimum) afin d’éviter de vous retrouver à devoir signer le couteau sous la gorge.

Il est toujours difficile de faire le tour d’un sujet aussi vaste en quelques lignes. Toutefois, il me semble que vous serez prêt(e) à signer votre lettre d’intention à une quadruple condition :

1 – si vous avez bénéficié d’un bon éclairage technique et stratégique sur son contenu (selon qu’il s’agit d’une levée de fonds en amorçage, d’une transaction en capital-développement ou d’une sortie des fondateurs, l’orientation sera différente) ;

2 – si en prenant un peu de hauteur sur le texte, vous êtes à l’aise avec les chiffres et les flux financiers de votre investissement (valorisation, salaires des fondateurs et des cadres-clés, éventuelle exposition financière aux termes de la convention de garantie, impact d’une clause de liquidation préférentielle sur la répartition du prix de cession, impact d’une clause de ratchet sur votre niveau de participation, etc.) ;

3 – si vous avez réussi à convaincre votre investisseur de vous intéresser au succès de l’opération – le fameux « management package » – par la mise en place d’un plan de bons de souscription de parts de créateurs d’entreprise ou BSPCE ;

4 – si vous sollicitez suffisamment tôt votre avocat. Jamais la veille de la signature pour une « simple validation juridique ». Vous serez déçu car le travail de l’avocat pourrait ne se limiter qu’à une simple explication de texte en raison de la pression qui pèse sur vous et sur le fait que (du point de vue de l’investisseur), tout a été négocié.

 

Due diligence et mise en œuvre des éléments juridiques

Une fois un accord trouvé, le fonds procédera à des audits financiers et juridiques qui, s’ils ne révèlent rien d’anormal, devraient permettre de passer à l’étape finale de mise en œuvre des éléments juridiques se matérialisant par la signature d’un pacte d’actionnaire.

Conseils pratiques

L’entrepreneur doit être très présent lors de la phase d’audit, contrôler l’information communiquée pour éviter tout malentendu ou mauvaise interprétation et être réactif.

Le succès de cette ultime étape est conditionné par ailleurs par le choix pour l’entrepreneur d’un avocat avec l’expérience particulière des pactes d’actionnaires avec les fonds de capital risque.

Pacte d’associés / pacte d’actionnaires : il s’agit du document qui régit la vie des futurs associés. Si c’est un petit tour de BA, vous pourrez peut-être vous en passer. Sinon, tâchez de faire au mieux pour limiter les clauses un peu trop agressives pour vous…

 

Les clauses de sortie

Le mode de sortie est prévu dès le pacte d'actionnaires. Les différentes façons de sortir du capital (ou clauses) sont l'objet d'une véritable négociation :

Clause de sortie conjointe (tag along)

L'actionnaire majoritaire s'engage à ne pas céder ses titres sans donner aux minoritaires la possibilité de le faire également et aux mêmes conditions.

Clause d'entraînement ou cession forcée (drag along)

Les actionnaires minoritaires doivent céder leurs actions au tiers cessionnaire choisi par les majoritaires.

Clause de sortie prioritaire

La clause de sortie prioritaire donne droit à l'un des actionnaires de céder ses titres en priorité par rapport aux autres actionnaires

Clause de cession globale forcée à terme (buy or sell)

La clause de cession globale forcée à terme ordonne la sortie des investisseurs à un terme défini ou en cas d'événements non prévus ; elle oblige les managers à la recherche d'un acquéreur.

 

Clause d'offre alternative (dite de roulette russe ou clause américaine)

L'actionnaire qui souhaite vendre ses actions à un autre actionnaire en fixera le prix de vente. Si celui-ci refuse, le vendeur devra acheter ses actions au prix proposé et deviendra alors acquéreur de nouveaux titres.

Clause d'exclusion ou de rachat forcé

La clause d'exclusion ou de rachat forcé permet d'exclure un actionnaire.

Clause de « bad leaver »

Les fondateurs acceptent une promesse de vente de tout ou partie de leurs titres aux investisseurs en cas d'événements dommageables à la société

Clause d'impasse (dead lock)

La clause d'impasse définit les conditions de résolution d'une situation de blocage dans laquelle se trouve la société cible

 

Les modes de sortie des investisseurs

L'investisseur peut sortir du capital si l'entreprise dispose de liquidités.

Le mouvement des titres (vente et rachat) est formalisé par la signature d'un acte de cession.

Les différentes possibilités pour pouvoir sortir du capital sont :

Type de sortie

Ce qui se passe

Commentaire

Gains/pertes

Introduction en bourse / IPO

L'entreprise entre à la cote

Sortie rêvée

Sortie très positive (plus-value importante, mise récupérée)

Cession de gré à gré

La société ou une partie de ses actions est rachetée

Achat en « cash »

Sortie positive (plus-value, mise récupérée)

Entrée au capital d'un nouvel actionnaire

Banque ou fonds d'investissement

Avantages consentis aux actionnaires en place

Sortie positive (plus-value, mise récupérée)

Recours à un LBO/MBO

Création d'une holding qui absorbe la société

Un recours à l'emprunt finance le rachat des parts

Sortie positive (plus-value, mise récupérée)

Procédure collective

Liquidation judiciaire

Échec de l'investissement

Sortie négative (pertes, moins-values)

 

Clause de Ratchet

Lors d’une augmentation de capital, le prix des titres souscrits par les actionnaires peut être différent de celui négocié par les premiers investisseurs à la constitution de la société ou lors d’une précédente augmentation de capital.

Pour que ces derniers se protègent en cas de baisse de la valeur de la société, ils peuvent inclure dans le contrat d’investissement une clause de ratchet.

Cette clause de ratchet a donc pour objectif de prémunir les premiers actionnaires d’une dilution de leur participation lors de nouvelles levées de fonds. 

Ces clauses de ratchet sont désormais négociées par les investisseurs dès leur souscription au capital d’une entreprise.

La clause de ratchet : quel avantage ?

En cas de levées de fonds ultérieures sur la base de valorisation inférieure, la clause de ratchet prévoit que les investisseurs initiaux puissent souscrire un certain nombre d’actions de façon à rééquilibrer leur participation dans le capital.

La clause de ratchet vise à ce que la participation des investisseurs précédents ne soit pas diminuée. Grâce à la clause de ratchet, les premiers investisseurs voient leur participation dans l’entreprise devenir égale à leur investissement originel ramené à la dernière valorisation proposée aux nouveaux actionnaires.

En conséquence, elle permet que l’augmentation de la participation des premiers actionnaires, soit d’autant plus forte que la valorisation des titres proposés aux nouveaux actionnaires est faible.

La clause de ratchet : comment la mettre en place ?

Lorsqu’un nouvel investisseur souscrit à une valorisation inférieure à la précédente levée de fonds alors il peut prévoir dans son contrat d’investissement une clause de ratchet. Il existe deux techniques juridiques permettant de mettre en œuvre la clause de ratchet :

 

  1. L’émission de bons de souscription d’actions (BSA)

La clause de ratchet précise que dès la souscription au capital, l’entreprise émettra des BSA au profit des nouveaux souscripteurs. Ainsi, grâce à la clause de ratchet, lors de l’augmentation de capital suivante, l’investisseur peut souscrire à des titres sur une valorisation inférieure.

En contrepartie, pour les fondateurs ou les investisseurs les plus anciens, la clause de ratchet a pour effet d’amplifier l’effet de dilution.

 

  1. L’émission d’actions ayant un droit privilégié permettant leur transformation en actions ordinaires selon une parité avantageuse pour leur détenteur

La deuxième technique de mise en œuvre de la clause de ratchet consiste à créer une catégorie d’actions particulières, qui en cas de conversion en actions ordinaires, permet au détenteur d’augmenter le nombre d’actions qu’il détient.

Par exemple, l’investisseur entrant, souscrit à 1 000 actions auxquels sont attachés 1 000 droits de votre. En cas de baisse de la valorisation lors des augmentations de capital ultérieures, l’investisseur bénéficie d’un droit de conversion qui lui offrira un taux de conversion inversement proportionnel au degré de baisse de la valorisation.

La mise en place d’une clause de ratchet est une opération juridique complexe. Faites-vous aider par un conseiller juridique qui maîtrise cette technique et sa mise en oeuvre.

introduction en bourse (en anglais « Initial Public Offering », représenté par l'acronyme « IPO »)

C’est une opération financière conduite par une société et ses différents conseils (banquier d'affaires, commissaires aux comptes, avocat d'affaires, etc.) qui permet la cotation de titres de capital [actions] de cette entreprise sur un marché boursier.

 

Bon de souscription en action (BSA)

Le bon de souscription d'action est un titre financier permettant de souscrire pendant une période donnée, dans une proportion et à un prix fixés à l'avance, à une action.

Données financières
Besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) d'une entreprise est la somme de son BFR d'exploitation et de son BFR hors exploitation. Le BFR d'exploitation représente le solde des emplois et des ressources d'exploitation (soit en simplifiant : stocks + clients - fournisseurs). Il correspond à l'argent gelé par l'entreprise pour financer son cycle d'exploitation (ou sécrété par celui-ci lorsque ce BFR est négatif). Si les composantes du BFR sont liquides et renouvelées rapidement, leur niveau est relativement stable à activité constante : de là la notion de permanence du besoin en fonds de roulement. Notons que le BFR calculé au bilan à la date d'arrêté des comptes ne représente pas le BFR permanent de l'entreprise car l'activité peut être saisonnière. Sa maîtrise est par ailleurs fondamentale, notamment pour les entreprises en forte croissance. Du fait de l'importance du financement inter-entreprises en Europe continentale, l'analyse du besoin en fonds de roulement est essentielle. Si le BFR doit évoluer à priori en fonction à l'activité, les périodes de croissance et de récession se traduisent dans les faits par une augmentation de son niveau relatif. Se pose alors la question de son financement, le recours aux crédits à court terme rendant l'entreprise très vulnérable à toute modification de son environnement industriel et financier.

Badwill

Le badwill correspond à un écart d'acquisition négatif (voir écart d'acquisition). Les normes IAS/IFRS prévoient que l'écart d'acquisition négatif soit comptabilisé comme un profit dans le compte de résultat.

 

Goodwill

Le Goodwill est la traduction anglaise de survaleur. On rencontre également le terme d'écart d'acquisition. Le Goodwill est la différence entre le montant de l'actif figurant au bilan d'une entreprise et la valeur marchande de son capital matériel et immatériel. Goodwill s'adresse aux investisseurs souhaitant acquérir une entreprise, par exemple via une fusion. En comparant l'actif et la valeur marchande, on met en avant la présence ou non d'une survaleur. Si survaleur il y a, elle sera inscrite en tant qu'immobilisation incorporelle par l'acheteur.

On est notamment en présence d'une survaleur importante dans le cadre de l'achat d'une start-up. La valeur des actifs immobilisés est faible (ordinateurs, capital humain...), mais le prix est élevé, ce qui donne une différence importante.
C'est la même idée lorsque l'on parle de payer un fonds de commerce lors du changement de propriétaire d'une boutique : on valorise l'expérience, le positionnement et la réputation de l'entreprise sur le marché.

Goodwill : le calcul

Goodwill = actif du bilan - capital matériel - capital immatériel.
On notera qu'il n'existe pas de formule type. Les analystes financiers utiliseront leurs propres méthodes de calcul, en fonction de l'approche désirée.

Traduction du mot Goodwill en anglais

Synonyme(s) du mot Goodwill : Survaleur, écart d'acquisition

 

Apport de titres

Un investisseur (personne physique ou morale) apporte des actions d'une société B à une société A et reçoit en rémunération des titres de la société A. Dans cette éventualité, les sociétés A et B subsistent, B devenant filiale de A, les actionnaires de B devenant actionnaires de A. Pour des sociétés cotées, l'apport de titres prend le plus souvent la forme de l'Offre Publique d'Échange (OPE).

 

Apport partiel d'actifs

L'apport partiel d'actif est une opération par laquelle une société B fait apport à une société A d'une partie de ses éléments d'actifs (et de passifs), et reçoit en échange des titres émis par A, B devenant donc actionnaire de A. La décision ne peut résulter que des statuts et du délibéré d'une assemblée générale extraordinaire.

APV

L'APV (Adjusted Present Value) est une méthode d'évaluation des actifs financiers qui conduit à actualiser à des taux différents les flux présentant des risques différents. Difficile dans sa mise en oeuvre, elle peut apporter des résultats intéressants dans quelques cas bien précis : structure financière très évolutive sur un horizon court (ce qui est le cas des opérations de LBO ou de financement de projets), investissement effectué à l'étranger.

 

Dette mezzanine

Une dette mezzanine est une dette subordonnée, constituant une fraction du financement d’un LBO et présentant un caractère intermédiaire entre l’investissement en capital et la dette classique, dite « dette senior ». La dette mezzanine présente un risque plus élevé que la tranche senior mais bénéficie d’une rémunération sensiblement plus attrayante, d’autant qu’elle se constitue parfois de titres convertibles en actions ou accompagnés de BSA. La dette mezzanine présente un risque moins élevé que la tranche equity, la première à être impactée en cas de défaut.

 

Obligation convertible

L'obligation convertible est une obligation qui donne à son détenteur, pendant la période de conversion, la possibilité de l'échanger contre une ou plusieurs actions de la société émettrice. L'obligation convertible s'assimile à une obligation classique avec une option d'achat sur des actions nouvelles de l'émetteur.
 

Option

L'option est un contrat entre deux parties par lequel l'une accorde à l'autre le droit (mais non l'obligation) de lui acheter (option d'achat) ou de lui vendre (option de vente) un actif, moyennant le versement d'une prime. L'achat (ou la vente) de cet actif se fera à un prix déterminé (prix d'exercice), durant une période (période d'exercice pour les options dites "américaines") ou à une date précise (date d'exercice pour les options dites "européennes"). Le fondement de l'option est la rémunération du risque.


VAN

"La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un titre financier est la différence entre la valeur actuelle de ce titre et sa valeur de marché ; elle varie en sens inverse du taux d'actualisation. Dans un marché efficient, les valeurs actuelles nettes sont nulles. La valeur actuelle nette peut également être définie pour un investissement. Elle représente alors la valeur des flux de trésorerie liés à l'investissement, actualisés au taux de rentabilité exigé par le marché compte tenu du risque de cet investissement. Elle représente donc le montant de la création de valeur anticipé sur l'investissement. D'un point de vue purement financier, un investissement peut être entrepris dès lors que sa VAN est positive, puisqu'il créera normalement de la valeur. La VAN sera enfin retenue (de préférence au TRI) lorsqu'il faudra choisir entre deux investissements mutuellement exclusifs. "

 

TRI (taux de rentabilité interne)

Le taux de rentabilité interne (TRI) est un indicateur important qui permet de mesurer la pertinence d'un projet. Son principe est simple : il prend en compte tous les flux (achats, ventes, revenus, frais, fiscalité...) et ramène tout sur un rendement annuel. Cela permet ainsi de comparer des projets qui au départ n'ont pas grand-chose en commun. C'est un indicateur qui est donc avant tout financier, une aide à la décision avant tout investissement.

TRI Fonds Propres ou TRI Actionnaires[modifier | modifier le code]

Le TRI Fonds Propres ou TRI Actionnaires permet d'évaluer le taux de rentabilité interne des capitaux investis par les actionnaires dans un projet. Il intervient avant imposition des personnes physiques sur le revenu.

Il permet d'évaluer l'intérêt d'un projet pour les apporteurs de fonds propres. On le calcule en prenant : d'une part, les apports en fonds propres et en comptes courants d'autre part, les dividendes versés, la rémunération des comptes courants et les remboursements de comptes courants.

L'ensemble des valeurs doit être actualisé. Les boni de liquidation peuvent également être pris en compte dans son calcul. Il s'agit de la trésorerie disponible à l'issue de la période d'investissement, qui peut être reversée aux actionnaires, dans le cadre d'une cessation d'activité de l'entreprise. Le montant du capital est d'abord retranché de la trésorerie disponible. Le montant restant de trésorerie est ensuite soumis à l'impôt sur les sociétés. Le solde peut alors être affecté aux actionnaires.

La VAN qu'il s'agit d'annuler est alors la suivante :

V A c t u e l l e N e t t e = ∑ p = 1 p = N (D . ( 1 + t ) − p − I + B L )

 

Avec

·       D sont les dividendes versés et les remboursements de comptes courants corrigés des apports en comptes courants,

·       t le taux d'actualisation ou le coût moyen pondéré du capital,

·       p le numéro de l'annuité,

·       N le nombre total d'annuités,

·       I les fonds propres apportés à l'origine,

·       BL les boni de liquidation (cette valeur est un flux de trésorerie qui pourrait être incluse dans la variable D).

Le TRI fonds propres est généralement supérieur au TRI projet, conséquence de l'effet de levier financier (dans la mesure où le taux du crédit est inférieur au taux de rentabilité du projet).

À noter que le TRI fonds propres n'a pas d'intérêt dans les cas suivants : dans le cadre d'un investissement porté à 100 % par l'endettement. dans le cadre d'un investissement porté à 100 % par des fonds propres (dans ce cas, il correspond au TRI projet).

 

Autre démonstration :

Taux de rentabilité interne : exemple numérique

Prenons l’exemple d’un d’entrepreneur faisant l’achat d’un site internet afin d’appuyer ses ventes. Ce site lui coûte 100€ et devrait lui rapporter 115€ au bout d’un an. Quel est la rentabilité de cet investissement ? Il apparaît évident de dire que celle-ci est de 15%. Ce taux de 15% n’est autre que le taux de rentabilité interne de cet investissement. En utilisant la formule du TRI citée plus haut, on obtient :

 

Imaginons désormais que ce site internet coûte toujours 100€ à l’acquisition, mais qu’il rapporte 70€ en première année, puis 70€ en deuxième année. On peut chercher à calculer le taux de rentabilité interne en résolvant l’équation suivante :

 

On obtient, par itération, un TRI égal à 25,69%. Si l’exigence de rentabilité de notre entrepreneur était inférieure à 25,69%, alors cet investissement serait attractif. Dans le cas contraire, il devrait rejeter cette acquisition.

La relation entre la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne

A partir de l’exemple précédent (investissement de 100€, flux de trésorerie positifs de 70€ en année 1 et 70€ en année 2), il est possible de calculer les valeurs actuelles nettes qui seraient obtenues pour différents taux d’actualisation, dont le taux de rentabilité interne (TRI = 25,69%). Si le taux d’actualisation était nul, la valeur actuelle nette de cet investissement serait tout simplement de 70 + 70 – 100 = 40€. Plus le taux d’actualisation utilisé est fort, plus la valeur actuelle nette sera négative.

 

Les défauts du taux de rentabilité interne

Le taux de rendement interne n’est pas sans limites. Il s’agit d’une mesure imparfaite de comparaison entre plusieurs projets, qui ne doit pas se substituer au calcul de la valeur actuelle nette dans le processus de décision d’investissement.

La première limite tient à la nature des flux de trésorerie attendus. En effet, s’il s’avère que ces derniers sont positifs, puis négatifs, la résolution par itération du taux de rentabilité interne peut donner plusieurs valeurs. Et, si les flux négatifs sont fortement supérieurs aux flux positifs, il est tout à fait possible que la recherche du TRI soit impossible.

Par ailleurs, le simple calcul du TRI pour divers investissement pourrait conduire à décliner certaines propositions, que le calcul de la valeur actuelle nette, pour différents taux d’actualisation, contredirait.

 

Source : Les Echos.fr – Journaldunet.com – Expert-comptable-tpe.fr – Frenchweb – Ooreka- business-angel-France.com – Ph. Ormancey

 

 

 

 

Capital amorçage (forme du capital-risque) : l’entreprise est dans la première phase de son développement. Il s’agit de financer le démarrage de l’activité, les premiers besoins, pour des montants souvent peu élevés.
 
Capital développement : l’entreprise veut entrer dans la seconde phase de son développement et a besoin de fonds conséquents pour cela. Cette accélération de la croissance passe généralement par des projets de grande envergure ou par l’internationalisation.
  • Les fonds d’amorçage : ils interviennent avant ou conjointement aux Business Angels (mais avant les investisseurs en capital-risque). Ils participent aux premiers tours de table et financent le démarrage de l’entreprise. Il s’agit souvent de la première aide financière que reçoivent les jeunes entreprises.
  • Les Business Angels : ce sont des personnes physiques qui investissent leur argent personnel sur des montants souvent peu élevés et interviennent tôt dans le projet d’entreprise, généralement entre l’apport du fondateur et ses proches (le Love money) et l’arrivée plus massive de fonds. Il s’agit souvent d’anciens chefs d’entreprise ou cadres qui considèrent cet investissement comme une aventure. Ils ont tendance à se fonder sur la personnalité du fondateur, sur l’équipe, sur le projet plus que sur des ratios financiers.

  • Les investisseurs en capital-risque : ils investissent l’argent des autres par l’intermédiaire d’un fonds, sur des montants souvent très élevés. Ils interviennent généralement plus tard, quand le projet est à un stade plus avancé et recherchent un retour sur investissement élevé, au moins 10 fois la mise initiale.
  • Les fonds de capital développement : ces fonds financent des entreprises en forte croissance, déjà bien développées, dégagent une rentabilité intéressante et qui ont besoin de fonds très importants pour poursuivre leur croissance.
 
La levée de fonds n’est en rien assimilable à un prêt, il n’y a ni remboursement de capital ni paiement d’intérêts. La principale rémunération des investisseurs est constituée de la plus-value qu’ils réalisent lorsqu’ils cèdent leurs parts. La levée de fonds ne nécessite pas ailleurs pas de garanties personnelles.
  • Les fonds propres de l’entreprise sont renforcés mais l’entreprise ne contracte pas de dettes pour autant. D’un point de vue financier et comptable, la levée de fonds est donc extrêmement positive. 
  • En contre partie, évidemment, vous subissez une dilution de votre part dans l’entreprise.
 
 
Valorisation de l’entreprise 
Pre-money : La valorisation pré-money est la valeur de l’entreprise  sur laquelle les entrepreneurs et les investisseurs s’accordent avant l’entrée des investisseurs au capital.
Post Money :La valorisation post-money est la valeur d’une entreprise après l’entrée des investisseurs au capital. Typiquement si une entreprise a été valorisée 100 en pré-money et que les investisseurs injectent 50 en augmentation de capital, la valorisation post-money sera de 150 et la part du capital détenue par les nouveaux investisseurs sera de 33,3%.
Valorisation pré-money et post-money
Plus mathématiquement, cela donne :
ValeurPostMoney = ValeurPreMoney +MontantInvesti
On peut aussi voir ça d’une autre manière, qui donne exactement le même résultat mais avec une manière de faire différente :
ValeurPostMoney = (NombreDePartsSocialesApresInvestissement / NombreDeNouvellesPartsEmises) * NouvelInvestissement
Bref, pour être encore plus simple, voilà un exemple qui reflète sûrement mieux la façon de procéder des entrepreneurs :
Vous souhaitez lever 150K€, et vous êtes prêt à lâcher 20% de votre capital. On peut donc dire aisément qu’une fois derrière vous toutes les négos, les paperasseries et tout et tout et si les investisseurs sont d’accord sur ce prix-là, 20% de votre capital vaudront 150K€. Une simple règle de 3 vous permet aisément de comprendre que 5 * 150K€ = 750K€, la valeur post-money de votre entreprise. Première partie : facile.
Amusons-nous maintenant un peu : d’après la première formule, on en déduit que la valeur pré-money de l’entreprise est de 750K€ – 150K€ (l’investissement) =600K€.
Si vous aviez 2000 parts sociales, il faut que vous en émettiez 500 de plus : en effet 2000+500 = 2500 et 500/2500 = 20%. Là encore, une simple règle de trois vous aidera à y voir clair en fonction de vos informations de base.
Il est d’usage de présenter les deux valorisations dans votre tableau, et de rendre toute cela le plus transparent pour tout le monde. Ce ne sont que quelques équations de maths, vous ne devez donc pas être troublé pour les utiliser « on the go » et calculer à la volée et dans tous les sens les implications d’une négo avec des investisseurs.
Nominal et prime d’émission
L’investisseur ne paie pas ses parts au même prix que l’entrepreneur, qui serait bien entendu lessivé à tous les coups s’il vendait de nouvelles parts au tarif initial, le prix nominal d’une part sociale.
En réalité, le prix payé par l’investisseur se compose, pour chaque part, de deux choses : le nominal (le prix qui est inscrit dans vos statuts à la création de l’entreprise), et la prime d’émission, qui est le surplus qu’il paie, pour avoir le droit d’entrer dans le cercle des associés.
C’est sur cette prime d’émission que l’on joue pour lever des sommes importantes, même avec un capital social réduit. Reprenons l’exemple précédent, dans lequel l’entreprise avait 2000 parts. Admettons que l’entreprise ait été créée avec 7000 euros, sans autre modification ensuite des statuts. Chaque part avait donc une valeur de 7000€/2000 parts = 3,5€ le prix nominal d’une part.
Pour un investissement de 150K€, sans « valorisation » et utilisation du principe de prime d’émission, l’investisseur aurait eu 42857 parts, portant à 44857 parts le nombre total (ou 100% de l’entreprise). La répartition est alors cruelle : les investisseurs possèdent 95,6% du capital, l’entrepreneur 4,4%…
En réalité, les 150K€ vont se composer de 500 parts (ce qu’on a calculé précédemment), que l’on peut diviser entre 500*3,5 = 1750€ de nominal et 150.000-1750 = 148.250€ de primes d’émission. Ramenés à chaque part sociale (148.250/500), on arrive à une prime d’émission par part sociale de 296,5€. On aurait aussi pu faire [(150K/500)-3,5], mais je suis sûr que vous l’aviez deviné, et on retombe ainsi sur nos pattes avec un entrepreneur qui conserve 80% de sa boîte, post-investissement.
 
Lead (ou lead investisseur) : il s’agit, dans le cas où vous avez plusieurs investisseurs au tour de table, de celui qui va orchestrer les discussions. C’est souvent soit le plus organisé, soit celui qui met le plus au pot. C’est en général bien d’en avoir un (ça cristallise la relation et simplifie les démarches), et d’en avoir un vite (ça rassure). Il est évidemment possible de s’en passer, auquel cas c’est vous qui organisez les échanges.
 
Term shit ou lettre d’intention
Ce document précise les conditions envisagées du deal. Il y sera évidemment question de valorisation « pré-money »  de la société éventuellement variabilisée en fonctions d’objectifs à atteindre. Cette étape donnera lieu à une négociation. Dans le cas où la société a déjà fait l’objet d’une levée de fonds précédemment, un des éléments critiques permettant de trouver un accord sera la valeur « post-money »  du deal précédent qui devra être en cohérence avec la nouvelle valorisation proposée sous peine de conflits potentiels avec les investisseurs du tour de table initial. Ces derniers ne souhaiteraient évidemment pas une valorisation inférieure à celle du tour où ils sont rentrés. Concrètement, lors d’un tour de table avec des Business Angels, il faut trouver un accord sur une valorisation « raisonnable » (c’est-à-dire pas trop haute) si l’on veut pouvoir faire un nouveau tour de table avec des fonds d’investissement par la suite.
 
Il s’agit donc de la proposition de l’investisseur d’investir dans votre entreprise, notamment avec les conditions financières et surtout un début de clauses qui se retrouveront dans le pacte ensuite. Il ne s’agit là que d’un document d’échange, rien n’est encore fait, mais s’il vous l’envoie signée et que vous accolez votre signature en bas du document, vous avez fait une belle part du chemin. Attention : certains Business-Angels ne travaillent pas avec des term-sheets et font leurs due-diligences et envoient leur chèque dans la foulée si le modèle de statuts que vous avez fourni leur convient.
 
La lettre d’intention permet en particulier de :
1 –   Confronter la vision de l’investisseur et des fondateurs en convenant des principales modalités de l’investissement.
Il s’agit avant tout de progresser de manière rationnelle. Il est inutile de poursuivre des discussions si les parties constatent qu’elles ne partagent pas la même vision des éléments fondamentaux de l’investissement (en particulier la valorisation, la rémunération des fondateurs et la gouvernance).
2 –   Officialiser la candidature de l’investisseur.
Il s’agit aussi de permettre à l’investisseur de se dévoiler. En effet, la lettre d’intention constitue l’un des tout premiers écrits officiels échangés entre les deux parties. A noter que si la lettre d’intention émane le plus souvent de l’investisseur financier (business angels ou fonds d’investissement), avoir la main sur le premier projet pourra parfois être une approche stratégiquement intéressante pour les fondateurs, notamment s’il y a un grand nombre d’investisseurs ou si certains d’entre eux n’ont pas de conseil ou si le timing de la levée de fonds est serré.
3 –   Essayer d’inscrire les échanges dans une relation strictement bilatérale par l’octroi d’une période d’exclusivité.
L’investisseur demandera généralement dans la lettre d’intention qu’une période d’exclusivité lui soit accordée, au cours de laquelle les discussions ne pourront se poursuivre qu’avec lui seul.
Son contenu comprend les éléments suivants :
Assurez-vous bien entendu de bien en comprendre l’intégralité des termes (valorisation premoney, tag along, drag along, ratchet…). Posez à votre conseil toutes les questions que vous souhaitez afin d’éviter les contresens. Les demandes des investisseurs sont souvent très techniques et peu intuitives. Il est important que vous soyez à l’aise avec le contenu de la lettre d’intention. Arrêtons-nous d’ailleurs quelques instants sur la structuration d’une lettre d’intention qui ne saurait se réduire à un modèle standard. Sans généraliser, la lettre d’intention a généralement vocation à traiter des principales thématiques suivantes :
 
–       La description de l’opération : description de la société cible, description du capital social sur une base entièrement diluée avant et après l’opération d’investissement,  valorisation (ou fourchette de valorisation) de la société, valeurs mobilières à émettre au titre de l’investissement (actions, obligations convertibles, etc.) et leurs principales caractéristiques, modalités d’intéressement des personnes-clés (valeurs mobilières à émettre, conditions d’attribution, etc.), calendrier des opérations (durée de l’audit, date de remise de la lettre d’offre, date de signature de la documentation d’investissement, assemblée de closing, etc.).
–       La clause d’audit : l’engagement de l’investisseur est en effet traditionnellement conditionné à la réalisation d’un audit ou de due diligences, préalable incontournable à toute opération de levée de fonds.
–       La documentation d’investissement et les conditions suspensives : description des principaux termes et conditions de la garantie de passif (si une telle garantie vous est demandée par vos investisseurs) et du pacte d’actionnaires. Quant aux conditions suspensives, elles sont naturellement propres à votre opération. On peut tout de même citer à titre d’exemples les conditions suivantes relatives à (i) la réalisation d’un audit (notamment financier, comptable, juridique et fiscal de la société) satisfaisant, (ii) le transfert des droits de propriété intellectuelle à la société, (iii) la finalisation de la documentation d’investissement…
–       L’exclusivité au bénéfice de l’investisseur : de l’ordre de 8 semaines, cette exclusivité vous empêche en principe d’aller voir ailleurs. Pensez à l’aménager dans sa rédaction, par exemple en vous interdisant de signer une lettre d’intention avec d’autres investisseurs mais sans vous interdire de discuter avec d’éventuels investisseurs intéressés.
–       La confidentialité : c’est toujours un sujet très sensible dans une start-up. Cette clause prend la suite de l’engagement de confidentialité que vous aurez obtenu de vos investisseurs dès le début du processus d’investissement.
En principe, les investisseurs demanderont aux fondateurs qu’ils marquent leur accord sur leur proposition dans un délai précisé le plus souvent à la fin de la lettre d’intention. Il me semble important de faire passer un autre message essentiel à ce stade des développements : solliciter des investisseurs ne place pas les fondateurs en position d’infériorité. La séduction est réciproque. C’est rarement l’esprit de philanthropie qui justifiera l’action des investisseurs. C’est bien parce que la lettre d’intention a vocation à faire converger les intérêts de l’ensemble des parties qu’il s’agit d’un document négociable. Ne signez jamais aveuglément une lettre d’intention. Si vous considérez que certains points méritent d’être précisés, révisés ou négociés, n’hésitez pas à instaurer un échange avec votre investisseur. Ces échanges sont extrêmement importants car une fois la lettre d’intention signée, il vous sera compliqué de revenir en arrière. Bien entendu, votre capacité à négocier la lettre d’intention dépendra du temps dont vous disposez pour lever vos fonds. Dans un monde idéal, essayez de bénéficier de plusieurs jours ou semaines de négociation (3 à 4 au minimum) afin d’éviter de vous retrouver à devoir signer le couteau sous la gorge.
Il est toujours difficile de faire le tour d’un sujet aussi vaste en quelques lignes. Toutefois, il me semble que vous serez prêt(e) à signer votre lettre d’intention à une quadruple condition :
1 – si vous avez bénéficié d’un bon éclairage technique et stratégique sur son contenu (selon qu’il s’agit d’une levée de fonds en amorçage, d’une transaction en capital-développement ou d’une sortie des fondateurs, l’orientation sera différente) ;
2 – si en prenant un peu de hauteur sur le texte, vous êtes à l’aise avec les chiffres et les flux financiers de votre investissement (valorisation, salaires des fondateurs et des cadres-clés, éventuelle exposition financière aux termes de la convention de garantie, impact d’une clause de liquidation préférentielle sur la répartition du prix de cession, impact d’une clause de ratchet sur votre niveau de participation, etc.) ;
3 – si vous avez réussi à convaincre votre investisseur de vous intéresser au succès de l’opération – le fameux « management package » – par la mise en place d’un plan de bons de souscription de parts de créateurs d’entreprise ou BSPCE ;
4 – si vous sollicitez suffisamment tôt votre avocat. Jamais la veille de la signature pour une « simple validation juridique ». Vous serez déçu car le travail de l’avocat pourrait ne se limiter qu’à une simple explication de texte en raison de la pression qui pèse sur vous et sur le fait que (du point de vue de l’investisseur), tout a été négocié.
 
Due diligence et mise en œuvre des éléments juridiques
Une fois un accord trouvé, le fonds procédera à des audits financiers et juridiques qui, s’ils ne révèlent rien d’anormal, devraient permettre de passer à l’étape finale de mise en œuvre des éléments juridiques se matérialisant par la signature d’un pacte d’actionnaire.
Conseils pratiques
L’entrepreneur doit être très présent lors de la phase d’audit, contrôler l’information communiquée pour éviter tout malentendu ou mauvaise interprétation et être réactif.
Le succès de cette ultime étape est conditionné par ailleurs par le choix pour l’entrepreneur d’un avocat avec l’expérience particulière des pactes d’actionnaires avec les fonds de capital risque.
Pacte d’associés / pacte d’actionnaires : il s’agit du document qui régit la vie des futurs associés. Si c’est un petit tour de BA, vous pourrez peut-être vous en passer. Sinon, tâchez de faire au mieux pour limiter les clauses un peu trop agressives pour vous…
 
Les clauses de sortie
Le mode de sortie est prévu dès le pacte d'actionnaires. Les différentes façons de sortir du capital (ou clauses) sont l'objet d'une véritable négociation :
Clause de sortie conjointe (tag along) 
L'actionnaire majoritaire s'engage à ne pas céder ses titres sans donner aux minoritaires la possibilité de le faire également et aux mêmes conditions.
Clause d'entraînement ou cession forcée (drag along)
Les actionnaires minoritaires doivent céder leurs actions au tiers cessionnaire choisi par les majoritaires.
Clause de sortie prioritaire
La clause de sortie prioritaire donne droit à l'un des actionnaires de céder ses titres en priorité par rapport aux autres actionnaires
Clause de cession globale forcée à terme (buy or sell)
La clause de cession globale forcée à terme ordonne la sortie des investisseurs à un terme défini ou en cas d'événements non prévus ; elle oblige les managers à la recherche d'un acquéreur.
 
Clause d'offre alternative (dite de roulette russe ou clause américaine)
L'actionnaire qui souhaite vendre ses actions à un autre actionnaire en fixera le prix de vente. Si celui-ci refuse, le vendeur devra acheter ses actions au prix proposé et deviendra alors acquéreur de nouveaux titres.
Clause d'exclusion ou de rachat forcé
La clause d'exclusion ou de rachat forcé permet d'exclure un actionnaire.
Clause de « bad leaver »
Les fondateurs acceptent une promesse de vente de tout ou partie de leurs titres aux investisseurs en cas d'événements dommageables à la société 
Clause d'impasse (dead lock)
La clause d'impasse définit les conditions de résolution d'une situation de blocage dans laquelle se trouve la société cible
 
Les modes de sortie des investisseurs
L'investisseur peut sortir du capital si l'entreprise dispose de liquidités.
Le mouvement des titres (vente et rachat) est formalisé par la signature d'un acte de cession.
Les différentes possibilités pour pouvoir sortir du capital sont : 
 
Type de sortie Ce qui se passe Commentaire Gains/pertes    
Introduction en bourse / IPO L'entreprise entre à la cote Sortie rêvée Sortie très positive (plus-value importante, mise récupérée)    
Cession de gré à gré La société ou une partie de ses actions est rachetée Achat en « cash » Sortie positive (plus-value, mise récupérée)    
Entrée au capital d'un nouvel actionnaire Banque ou fonds d'investissement Avantages consentis aux actionnaires en place Sortie positive (plus-value, mise récupérée)    
Recours à un LBO/MBO Création d'une holding qui absorbe la société Un recours à l'emprunt finance le rachat des parts Sortie positive (plus-value, mise récupérée)    
Procédure collective Liquidation judiciaire Échec de l'investissement Sortie négative (pertes, moins-values)  
 
Clause de Ratchet 
Lors d’une augmentation de capital, le prix des titres souscrits par les actionnaires peut être différent de celui négocié par les premiers investisseurs à la constitution de la société ou lors d’une précédente augmentation de capital. 
Pour que ces derniers se protègent en cas de baisse de la valeur de la société, ils peuvent inclure dans le contrat d’investissement une clause de ratchet. 
Cette clause de ratchet a donc pour objectif de prémunir les premiers actionnaires d’une dilution de leur participation lors de nouvelles levées de fonds.  
Ces clauses de ratchet sont désormais négociées par les investisseurs dès leur souscription au capital d’une entreprise.
La clause de ratchet : quel avantage ?
En cas de levées de fonds ultérieures sur la base de valorisation inférieure, la clause de ratchet prévoit que les investisseurs initiaux puissent souscrire un certain nombre d’actions de façon à rééquilibrer leur participation dans le capital.
La clause de ratchet vise à ce que la participation des investisseurs précédents ne soit pas diminuée. Grâce à la clause de ratchet, les premiers investisseurs voient leur participation dans l’entreprise devenir égale à leur investissement originel ramené à la dernière valorisation proposée aux nouveaux actionnaires. 
En conséquence, elle permet que l’augmentation de la participation des premiers actionnaires, soit d’autant plus forte que la valorisation des titres proposés aux nouveaux actionnaires est faible.
La clause de ratchet : comment la mettre en place ?
Lorsqu’un nouvel investisseur souscrit à une valorisation inférieure à la précédente levée de fonds alors il peut prévoir dans son contrat d’investissement une clause de ratchet. Il existe deux techniques juridiques permettant de mettre en œuvre la clause de ratchet :
 
L’émission de bons de souscription d’actions (BSA) 
La clause de ratchet précise que dès la souscription au capital, l’entreprise émettra des BSA au profit des nouveaux souscripteurs. Ainsi, grâce à la clause de ratchet, lors de l’augmentation de capital suivante, l’investisseur peut souscrire à des titres sur une valorisation inférieure.
En contrepartie, pour les fondateurs ou les investisseurs les plus anciens, la clause de ratchet a pour effet d’amplifier l’effet de dilution.
 
L’émission d’actions ayant un droit privilégié permettant leur transformation en actions ordinaires selon une parité avantageuse pour leur détenteur
La deuxième technique de mise en œuvre de la clause de ratchet consiste à créer une catégorie d’actions particulières, qui en cas de conversion en actions ordinaires, permet au détenteur d’augmenter le nombre d’actions qu’il détient.
Par exemple, l’investisseur entrant, souscrit à 1 000 actions auxquels sont attachés 1 000 droits de votre. En cas de baisse de la valorisation lors des augmentations de capital ultérieures, l’investisseur bénéficie d’un droit de conversion qui lui offrira un taux de conversion inversement proportionnel au degré de baisse de la valorisation.
La mise en place d’une clause de ratchet est une opération juridique complexe. Faites-vous aider par un conseiller juridique qui maîtrise cette technique et sa mise en oeuvre. 
introduction en bourse (en anglais « Initial Public Offering », représenté par l'acronyme « IPO ») 
C’est une opération financière conduite par une société et ses différents conseils (banquier d'affaires, commissaires aux comptes, avocat d'affaires, etc.) qui permet la cotation de titres de capital [actions] de cette entreprise sur un marché boursier.
 
Bon de souscription en action (BSA)
Le bon de souscription d'action est un titre financier permettant de souscrire pendant une période donnée, dans une proportion et à un prix fixés à l'avance, à une action. 
Données financières 
Besoin en fonds de roulement 
Le besoin en fonds de roulement (BFR) d'une entreprise est la somme de son BFR d'exploitation et de son BFR hors exploitation. Le BFR d'exploitation représente le solde des emplois et des ressources d'exploitation (soit en simplifiant : stocks + clients - fournisseurs). Il correspond à l'argent gelé par l'entreprise pour financer son cycle d'exploitation (ou sécrété par celui-ci lorsque ce BFR est négatif). Si les composantes du BFR sont liquides et renouvelées rapidement, leur niveau est relativement stable à activité constante : de là la notion de permanence du besoin en fonds de roulement. Notons que le BFR calculé au bilan à la date d'arrêté des comptes ne représente pas le BFR permanent de l'entreprise car l'activité peut être saisonnière. Sa maîtrise est par ailleurs fondamentale, notamment pour les entreprises en forte croissance. Du fait de l'importance du financement inter-entreprises en Europe continentale, l'analyse du besoin en fonds de roulement est essentielle. Si le BFR doit évoluer à priori en fonction à l'activité, les périodes de croissance et de récession se traduisent dans les faits par une augmentation de son niveau relatif. Se pose alors la question de son financement, le recours aux crédits à court terme rendant l'entreprise très vulnérable à toute modification de son environnement industriel et financier. 
Badwill 
Le badwill correspond à un écart d'acquisition négatif (voir écart d'acquisition). Les normes IAS/IFRS prévoient que l'écart d'acquisition négatif soit comptabilisé comme un profit dans le compte de résultat. 
 
Goodwill
Le Goodwill est la traduction anglaise de survaleur. On rencontre également le terme d'écart d'acquisition. Le Goodwill est la différence entre le montant de l'actif figurant au bilan d'une entreprise et la valeur marchande de son capital matériel et immatériel. Goodwill s'adresse aux investisseurs souhaitant acquérir une entreprise, par exemple via une fusion. En comparant l'actif et la valeur marchande, on met en avant la présence ou non d'une survaleur. Si survaleur il y a, elle sera inscrite en tant qu'immobilisation incorporelle par l'acheteur.
On est notamment en présence d'une survaleur importante dans le cadre de l'achat d'une start-up. La valeur des actifs immobilisés est faible (ordinateurs, capital humain...), mais le prix est élevé, ce qui donne une différence importante.
C'est la même idée lorsque l'on parle de payer un fonds de commerce lors du changement de propriétaire d'une boutique : on valorise l'expérience, le positionnement et la réputation de l'entreprise sur le marché.
Goodwill : le calcul
Goodwill = actif du bilan - capital matériel - capital immatériel.
On notera qu'il n'existe pas de formule type. Les analystes financiers utiliseront leurs propres méthodes de calcul, en fonction de l'approche désirée.
Traduction du mot Goodwill en anglais
Synonyme(s) du mot Goodwill : Survaleur, écart d'acquisition
 
Apport de titres 
Un investisseur (personne physique ou morale) apporte des actions d'une société B à une société A et reçoit en rémunération des titres de la société A. Dans cette éventualité, les sociétés A et B subsistent, B devenant filiale de A, les actionnaires de B devenant actionnaires de A. Pour des sociétés cotées, l'apport de titres prend le plus souvent la forme de l'Offre Publique d'Échange (OPE). 
 
Apport partiel d'actifs 
L'apport partiel d'actif est une opération par laquelle une société B fait apport à une société A d'une partie de ses éléments d'actifs (et de passifs), et reçoit en échange des titres émis par A, B devenant donc actionnaire de A. La décision ne peut résulter que des statuts et du délibéré d'une assemblée générale extraordinaire. 
APV 
L'APV (Adjusted Present Value) est une méthode d'évaluation des actifs financiers qui conduit à actualiser à des taux différents les flux présentant des risques différents. Difficile dans sa mise en oeuvre, elle peut apporter des résultats intéressants dans quelques cas bien précis : structure financière très évolutive sur un horizon court (ce qui est le cas des opérations de LBO ou de financement de projets), investissement effectué à l'étranger. 
 
Dette mezzanine
Une dette mezzanine est une dette subordonnée, constituant une fraction du financement d’un LBO et présentant un caractère intermédiaire entre l’investissement en capital et la dette classique, dite « dette senior ». La dette mezzanine présente un risque plus élevé que la tranche senior mais bénéficie d’une rémunération sensiblement plus attrayante, d’autant qu’elle se constitue parfois de titres convertibles en actions ou accompagnés de BSA. La dette mezzanine présente un risque moins élevé que la tranche equity, la première à être impactée en cas de défaut.
 
Obligation convertible
L'obligation convertible est une obligation qui donne à son détenteur, pendant la période de conversion, la possibilité de l'échanger contre une ou plusieurs actions de la société émettrice. L'obligation convertible s'assimile à une obligation classique avec une option d'achat sur des actions nouvelles de l'émetteur. 
 
Option 
L'option est un contrat entre deux parties par lequel l'une accorde à l'autre le droit (mais non l'obligation) de lui acheter (option d'achat) ou de lui vendre (option de vente) un actif, moyennant le versement d'une prime. L'achat (ou la vente) de cet actif se fera à un prix déterminé (prix d'exercice), durant une période (période d'exercice pour les options dites "américaines") ou à une date précise (date d'exercice pour les options dites "européennes"). Le fondement de l'option est la rémunération du risque. 
 
VAN
"La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un titre financier est la différence entre la valeur actuelle de ce titre et sa valeur de marché ; elle varie en sens inverse du taux d'actualisation. Dans un marché efficient, les valeurs actuelles nettes sont nulles. La valeur actuelle nette peut également être définie pour un investissement. Elle représente alors la valeur des flux de trésorerie liés à l'investissement, actualisés au taux de rentabilité exigé par le marché compte tenu du risque de cet investissement. Elle représente donc le montant de la création de valeur anticipé sur l'investissement. D'un point de vue purement financier, un investissement peut être entrepris dès lors que sa VAN est positive, puisqu'il créera normalement de la valeur. La VAN sera enfin retenue (de préférence au TRI) lorsqu'il faudra choisir entre deux investissements mutuellement exclusifs. "
 
TRI (taux de rentabilité interne)
Le taux de rentabilité interne (TRI) est un indicateur important qui permet de mesurer la pertinence d'un projet. Son principe est simple : il prend en compte tous les flux (achats, ventes, revenus, frais, fiscalité...) et ramène tout sur un rendement annuel. Cela permet ainsi de comparer des projets qui au départ n'ont pas grand-chose en commun. C'est un indicateur qui est donc avant tout financier, une aide à la décision avant tout investissement.
TRI Fonds Propres ou TRI Actionnaires[modifier | modifier le code]
Le TRI Fonds Propres ou TRI Actionnaires permet d'évaluer le taux de rentabilité interne des capitaux investis par les actionnaires dans un projet. Il intervient avant imposition des personnes physiques sur le revenu.
Il permet d'évaluer l'intérêt d'un projet pour les apporteurs de fonds propres. On le calcule en prenant : d'une part, les apports en fonds propres et en comptes courants d'autre part, les dividendes versés, la rémunération des comptes courants et les remboursements de comptes courants.
L'ensemble des valeurs doit être actualisé. Les boni de liquidation peuvent également être pris en compte dans son calcul. Il s'agit de la trésorerie disponible à l'issue de la période d'investissement, qui peut être reversée aux actionnaires, dans le cadre d'une cessation d'activité de l'entreprise. Le montant du capital est d'abord retranché de la trésorerie disponible. Le montant restant de trésorerie est ensuite soumis à l'impôt sur les sociétés. Le solde peut alors être affecté aux actionnaires.
La VAN qu'il s'agit d'annuler est alors la suivante :
V A c t u e l l e N e t t e = ∑ p = 1 p = N (D . ( 1 + t ) − p − I + B L )
 
Avec
D sont les dividendes versés et les remboursements de comptes courants corrigés des apports en comptes courants,
t le taux d'actualisation ou le coût moyen pondéré du capital,
p le numéro de l'annuité,
N le nombre total d'annuités,
I les fonds propres apportés à l'origine,
BL les boni de liquidation (cette valeur est un flux de trésorerie qui pourrait être incluse dans la variable D).
Le TRI fonds propres est généralement supérieur au TRI projet, conséquence de l'effet de levier financier (dans la mesure où le taux du crédit est inférieur au taux de rentabilité du projet).
À noter que le TRI fonds propres n'a pas d'intérêt dans les cas suivants : dans le cadre d'un investissement porté à 100 % par l'endettement. dans le cadre d'un investissement porté à 100 % par des fonds propres (dans ce cas, il correspond au TRI projet).
 
Autre démonstration : 
Taux de rentabilité interne : exemple numérique
Prenons l’exemple d’un d’entrepreneur faisant l’achat d’un site internet afin d’appuyer ses ventes. Ce site lui coûte 100€ et devrait lui rapporter 115€ au bout d’un an. Quel est la rentabilité de cet investissement ? Il apparaît évident de dire que celle-ci est de 15%. Ce taux de 15% n’est autre que le taux de rentabilité interne de cet investissement. En utilisant la formule du TRI citée plus haut, on obtient :
 
Imaginons désormais que ce site internet coûte toujours 100€ à l’acquisition, mais qu’il rapporte 70€ en première année, puis 70€ en deuxième année. On peut chercher à calculer le taux de rentabilité interne en résolvant l’équation suivante :
 
On obtient, par itération, un TRI égal à 25,69%. Si l’exigence de rentabilité de notre entrepreneur était inférieure à 25,69%, alors cet investissement serait attractif. Dans le cas contraire, il devrait rejeter cette acquisition.
La relation entre la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne
A partir de l’exemple précédent (investissement de 100€, flux de trésorerie positifs de 70€ en année 1 et 70€ en année 2), il est possible de calculer les valeurs actuelles nettes qui seraient obtenues pour différents taux d’actualisation, dont le taux de rentabilité interne (TRI = 25,69%). Si le taux d’actualisation était nul, la valeur actuelle nette de cet investissement serait tout simplement de 70 + 70 – 100 = 40€. Plus le taux d’actualisation utilisé est fort, plus la valeur actuelle nette sera négative.
 
Les défauts du taux de rentabilité interne
Le taux de rendement interne n’est pas sans limites. Il s’agit d’une mesure imparfaite de comparaison entre plusieurs projets, qui ne doit pas se substituer au calcul de la valeur actuelle nette dans le processus de décision d’investissement.
La première limite tient à la nature des flux de trésorerie attendus. En effet, s’il s’avère que ces derniers sont positifs, puis négatifs, la résolution par itération du taux de rentabilité interne peut donner plusieurs valeurs. Et, si les flux négatifs sont fortement supérieurs aux flux positifs, il est tout à fait possible que la recherche du TRI soit impossible.
Par ailleurs, le simple calcul du TRI pour divers investissement pourrait conduire à décliner certaines propositions, que le calcul de la valeur actuelle nette, pour différents taux d’actualisation, contredirait.
 
Source : Les Echos.fr – Journaldunet.com – Expert-comptable-tpe.fr – Frenchweb – Ooreka- business-angel-France.com – Ph. Ormancey
 

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INNOVATION et EXECUTION: Les 5 pièges à éviter !

Le pas à franchir entre la stratégie et l’exécution a toujours été une vallée de la mort de bien des projets.

Réfléchir à des stratégies d’innovation est aujourd’hui fondamental, ne pas anticiper l’exécution est un défaut majeur rencontrés chez certains de nos clients … et sur lesquels nous avons travaillé.. et travaillons chaque jours en anticipation et en actions !

 

Défaut N°1 : ne pas anticiper le coût de la transformation induite par l’innovation 

Innover demande des ressources financières non seulement pour créer l’offre ou la nouvelle méthode ou le nouveau service, mais induit systématiquement des coûts d’adaptation de l’organisation (formation, requalification), des outils et des processus.

Le business model de l’innovation – digitale ou non - doit absolument tenir compte que l’entreprise ne part jamais d’une feuille vierge.

Une innovation majeure pour l’entreprise, nécessite un plan de transformation interne pour rassurer, donner de la visibilité aux employés (à doser en fonction des contraintes légales (notamment en France)) et anticiper sur les changements radicaux que ceci peut entrainer.
C’est un vrai plan à construire avec les DRH,  DSI et directions opérationnelles. C’est un plan qui doit être individualisé. Personne ne réagit au changement de la même façon en fonction de son histoire, sa contribution à l’entreprise, son engagement professionnel et personnel.

 

Défaut N°2 : penser qu’un chef de projet, suffira à gérer l’innovation…et que l’équipe en place aidera naturellement.

Mainte fois décliné, l’engagement de la direction générale est un des fondamentaux… Mais pas seulement : celle du mangement N-1 voire N-2 est nécessaire, or rien n’est gagné d’avance sur ce terrain.

Une majorité de personne est naturellement réfractaire au changement.

 

Il est nécessaire d’identifier à tous les niveaux, notamment :

Les dirigeants qui ont créé les innovations précédentes ( par exemple le DC qui a mis en œuvre le premier CRM il y a 5 ou 7 ans : soit ce sera un allié de fond , soit ce sera ce que j’appelle un « snipper »… il attend gentiment que le projet avance, il connait les pièges et attend que le tout nouveau chef de projet tombe dedans …. Et la démonstration est faite : ces innovations compliquent les choses et mettent le business à risque ! 

Et/ou

Les dirigeants qui vont devoir faire évoluer leur organisation, avec soit des effectifs à la baisse, soit avec des changements de processus de fonds ( par exemple faire évoluer un service de prise de commandes en services clients, traitants les commandes, réclamations, SAV ( si besoins) , etc….., ou la création d’un site internet de vente directe , alors que l’entreprise travaillait  jusqu’à présent uniquement avec des distributeurs…. : ceux là en général vivent le même syndrome de la transformation : 1/3 vont être réfractaires aux évolutions  et vont trouver des moyens de démontrer que c’était mieux avant et que le risque business lié à la décision d’innover est plus important que prévu.

Pour éviter notamment ces deux cas, il est nécessaire d’identifier très rapidement ces profils, pour anticiper leurs réactions et trouver un moyen d’associer leur connaissance de l’entreprise à la réussite du projet ou…. de trouver des solutions plus radicales.

C’est aussi une conséquence de l’innovation : l’entreprise doit passer des plafonds de verre et savoir s’entourer pour cela.

L’aversion aux changements de certains crée un appel d’air pour de nouveaux profils prêts à les gérer.

Quelques clés résident donc dans ces 3 actions :

expliquer le changement, donner une vision moyen/long terme, et présenter l'impact court moyen/terme sur l'organisation, les structures en places, etc
il faut identifier les personnes moteurs / freins
et il faut imposer le tempo et ne pas laisser de doutes sur le fait qu'on ira au bout de la démarche.

 

Défaut n°3 : Ne pas anticiper le risque business

Pour innover il faut être en bonne santé ! 

En effet toute innovation (notamment de business model) va mettre à risque les affaires de l’entreprise. Soit en termes de trésorerie (typiquement pour les entreprises qui transforment la vente de produits en vente de services récurrents, ceci génèrent un stresse de trésorerie à anticiper), Soit en termes de risques clients : autre exemple, pour les entreprises qui vendaient en indirect via des distributeurs et créer un nouveau canal direct sur le web par exemple – en concurrence avec leurs distributeurs, le risque de clash commercial avec ceux-ci est réel. Tout ceci s’anticipe et des solutions existent pour le gérer au mieux des intérêts de chacun, dans la logique de l’évolution des canaux de distribution.

 

Défaut N° 4 : Ne pas anticiper sur la vitesse et parier sur la méthode des petits pas !

Penser à garder le capital de savoir faires (technique, commercial, juridique, financier….) est bien, mais pas suffisant .. et surtout cette protection du capital existant ne doit pas se faire au détriment de la vitesse d’exécution.

Aujourd’hui les dirigeants qui veulent faire de l’innovation à petit pas… reculent.

Pourquoi ? tout simplement parce que l’écosystème est plus rapide….parce qu’il est important pour innover d’être conscient des risques, mais de les prendre ( encore une fois, innover nécessite d’être en bonne santé).

Vouloir aller lentement pour sauvegarder une équipe par exemple, a démontré qu’au contraire : les plus performants – ceux capables de porter le changement – partaient vers les acteurs les plus dynamiques et que l’entreprise conservait les personnes les plus conservatrices, donc les moins à même de porter le changement… porter la croissance par l’innovation nécessite vitesse et/ou dissociation des équipes temporairement pour ne pas freiner celles en charge de mettre en place l’innovation.

Par ailleurs les exemples montrent aussi que les effets de l’innovation sur les équipes sont souvent moins négatifs qu’anticipé, car la dynamique de changement porte le groupe, si elle est travaillée en termes de communication, d’accompagnement managérial et de formation.

L’évolution des métiers de chacun est un facteur d’employabilité qui est souvent, finalement, très apprécié des collaborateurs.

 

Défaut n°5 : penser que l’entreprise peut tout gérer en externe

Innover , c’est créer les futurs actifs de l’entreprise. Il est donc important de bien délimiter ce qu’elle va traiter en externe et en interne.

L’Open innovation permet d’accélérer le processus de développement, mais nécessite une vraie vigilance sur la propriété intellectuelle et les cycles de transformation.

Faire venir des escouades de consultants n’est aussi une partie seulement de la solution, car s’ils permettent d’apporter de facto les meilleures pratiques, et de déminer certains risques, l’appropriation du projet par les employés, et surtout la transférabilité de l’action quotidienne aux équipes en place est capital.

Le cas de La Poste est édifiant à cet égard, réaliser de l’open innovation avec des entreprises qui substituent une partie des services des Postiers, avec des coûts très inférieurs…. pose le problème de la généralisation des services en terme d’impact  social …..

Sans se focaliser sur cet exemple un peu extrême, tout gérer en interne est un frein à l’agilité et à la performance, tout gérer en externe est une faute stratégique.

 

Innovation et exécution sont deux enjeux complémentaires.

Comment le vivez-vous au sein de votre entreprise ?

Debugging Commercial IDEAdvanced dans l'Express Mars / Avril 2017

IDEAdvanced dans le cahier special Entreprise de l'Express :

 

"Comment le debugging commercial permet aux commerciaux de mieux atteindre leurs objectifs? "

 

Decouvrez l'article en cliquant sur le lien suivant IDEAdvanced Debugging Commercial

 

Voir P 11

 

édité àl'occasion du B2B Summit

Quelles ont les 5 nouvelles pratiques de ventes en B2B

pour créer la disruption ?

 

Le digital révolutionne sans conteste les pratiques commerciales avec des outils de productivité … On parle aussi beaucoup d’amélioration de « l’expérience clients », mais comment ceci se traduit il dans le quotidien des vendeurs B2B pour vendre plus?

 

Voici 5 nouvelles pratiques utiles pour renforcer l’expérience client … et les ventes !

-          L’identification de prospects :

Le social selling est la nouvelle bataille des commerciaux, les plus aguerris en font depuis longtemps en participant à des club d’affaires, think tank ou conférences ciblées, prétextes à rencontrer des prospects, bâtir des relations….mais le digital nous donne des opportunités uniques de multiplier ces contacts et d’initier dans les réseaux sociaux la vraie vie des vendeurs / acheteurs : se trouver des point de convergence, sur des projets.


Règle N° 1 / le commercial en B2B doit passer du temps sur les réseaux sociaux (digitaux et physiques !)  pour comprendre si ses cibles y sont actives et, si oui, pour se faire identifier via une participation intelligente aux contenus des forums…. En mixant prospection et apport en contenus sur le sujet de son offre.

 

-          La qualification / la découverte

Les outils de type C-Radar peuvent permettre de comprendre les centres d’intérêt, et les caractéristiques de profil de vos segments et de vos interlocuteurs et donc de définir les profils /persona et agir en conséquence … mais pas seulement….Les outils de CRM et de Marketing Automation permettent également de comprendre comment votre entreprise à interagi avec vos prospects ou clients par le passé  et vous donner des éléments clés sur leurs appétences pour des sujets qui vous concernent ou leurs projets à venir.

Des solutions telles que celles de GET+ vous permettent également de tracer les interactions de vos prospects sur votre site.

La préparation de visite et de plan de vente n’est plus centrée sur l’offre mais sur le client

 

Règle N°2 : le vendeur est connecté sur de multiples outils internes et externes de découverte qui lui permet de mieux connaître son prospect avant de le voir ! la pertinence du discours est affinée et la qualité de la qualification plus efficace ….

 

 

 

La proximité Clients

Si vous vendez des produits ou services packagés, le client en sait souvent autant sur les offres que le vendeur en allant voir sur les sites de l’entreprises et ceux de ses concurrents….Dans une étude menée aux US *(a), 60% des acheteurs B2B déclarent déjà avoir fait leur choix de prestataires avant d’avoir lancé les consultations….juste par leurs investigations sur le web . Alors à quoi sert le vendeur ?

Il reste une clé essentielle de la vente !
 

Régle N°3 : le vendeur développe un processus volontaire d’engagement de ses clients passés pour qu’ils contribuent aux ventes : capturer leurs témoignages, les inciter à communiquer sur les réseaux sociaux, à noter l’entreprise sur les sites spécialisés etc….

La voix des pairs et concurrents est jugée plus pertinente que celle des vendeurs ... les vendeurs doivent tourner ce fait à leur profit …

Le suivi commercial après-vente ne consiste plus seulement à s’assurer de la satisfaction du client mais à l’engager dans un processus actif de communication en faveur de l’offre et de l’entreprise, sur ses cibles. Le vendeur utilise régulièrement les témoignages clients dans son cycle de vente.. en conjonction avec le marketing…..

 

 

La réactivité / le « just in time »

Plusieurs solutions permettent aujourd’hui de savoir ce qui se passe chez les prospects ou du moins ce qu’ils font des offres ou de votre mail…mais pas seulement

 

Règle N°4 le commercial utilise des outils de tracking de l’activité prospect.
Get +, nous en avons parlé pour suivre l’activité client sur votre site , mais aussi la solution Tilkee pour suivre la façon dont votre prospect lis ,ouvre, ré-ouvre , transfère votre proposition, vous savez exactement quand le rappeler dès que vous êtes alerté de son activité, en étant sûr qu’il a lu votre proposition….ou Notify, qui permet de savoir exactement quand envoyer voir mail pour qu’il soit dans les 3 derniers reçus sur la boite aux lettres de votre interlocuteur…. Et bien d’autres applications encore….

 

 

La Maitrise de son cycle de vente

Des outils d’intelligence artificielle telle que Soyooz permettent de faire des recommandations produits ou services aux prospects en fonction de leurs usages ou besoins….et de le justifier rationnellement!  Alors le vendeur doit non seulement connaître aussi bien son offre que le système qui gère des milliers d’information, mais doit apporter une vraie valeur ajoutée sur sa maitrise du cycle de vente … et donc prouver sa valeur ajoutée sur l’accélération du processus de décision.

 

Règle N° 5 le vendeur prévoit du temps pour se former régulièrement sur les offres, l’environnement concurrentiel, les techniques de vente,  ….et concentre son activité sur son savoir clôturer les ventes, vite !

 

*(a) : « Corporate Executive Board », Harvard Business Review Juillet-Aout 2012

 

 

Et si la transformation numérique, c’était surtout reconsidérer les actifs de l’entreprise ?

 

Beaucoup de voix  bien pensantes vous parlent du nu

mérique comme d’une fin en soi… Certaines s’élèvent pour vous parler « moyens » et « impacts » sur la gestion des talents, sur les processus et méthodes de travail, d’autres vous parlent de changement de business models,  d’autres encore de relations à l’innovation ou à l’ « expérience » clients….

 

On parle transformation,  accompagnement, révolution silencieuse, révolution tout court….

 

En fait rien de tout cela n’est totalement vrai ou faux !

 

La vraie prise de conscience des dirigeants des entreprises sur la nécessaire transformation numérique se produit quand il y a une volonté de construire et mieux gérer les actifs de l’entreprise.

 

En terme de vision, ce qui importe ce sont :

  • la pérennité de l’entreprise, 
  • son choix de métier, 
  • son choix de cibles marchés
  • ses brevets et les barrières créées à l’entrée de concurrents…..
  • …qui se concluent par sa capacité à mettre son prix au niveau de la valeur apportée à ses clients….
  • .. et s’illustrent par le développement des valeurs d’entreprise et de sa réputation de marque

Au quotidien, ce qui importe c’est

  • la réalisation d’un chiffre d’affaires,
  • la réalité de la responsabilité sociale de l’entreprise, 
  • la capacité des employés à développer des savoir faire,
  • la vitesse d’exécution,
  • la maitrise des coûts, 
  • la connaissance de ses clients, prescripteurs, prospects,
  • La maitrise de ses fournisseurs,
  • La capacité à innover en saisissant les opportunités de plus en plus complexes cross techno, cross métiers, etc….

 

En effet, la transformation numérique permet, selon la façon dont on l’aborde,  un peu tout à la fois : elle crée des opportunités stratégiques ou tactiques,  accompagne les transformations opérationnelles, accélère les prises de décisions et les mises en œuvre, engage le personnel et les clients avec la marque, facilité la vie avec son écosystème ….

 

Dans cette « foire à tout », le seul souci du dirigeant  c’est bien de savoir par quel bout prendre le sujet …. Et avec quelles ambitions en terme de construction d’actifs matériels et immatériels pour l’entreprise ….

Or les actifs de l’entreprise ne se construisent pas de façon unitaire, mais systémique.

 

C’est pourquoi,  il est nécessaire de clarifier dès le démarrage des projets de numérisation des entreprises, l’ambition autour des actifs….en distinguant très précisément ceux d’ordre stratégique et ceux d’ordre opérationnels…. Pour construire « le système » qui saura traduire la stratégie en actions….

 

Trop souvent entamée par l’action sans la vision,  ou engagée par la vison sans la prise en compte des impacts opérationnels, les stratégies numériques n’ont pas donné les résultats attendus….sur la valeur de l’entreprise

 

Changeons notre approche et les entreprises investiront plus utilement dans leur stratégie numérique !

 

Et vous , sur quelle ambition de création d’actifs êtes vous ?

 

MC RIEUL

Dirigeante IDEAdvanced

Vice Présidente Innovation & Entreprise Club ( IE-Club)

 

 

Plan de commissionnement des commerciaux en B2B:  Les 9 secrets pour éviter des négociations sans fin

commissions de commerciaux

L’annonce aux commerciaux de leurs objectifs est toujours complexe et donne souvent lieu à des négociations sans fin.

Pour gérer de façon optimum le sujet, voici quelques meilleures pratiques qui permettent de construire un rationnel de définition des objectifs de façon robuste et rassurante pour vos équipes commerciales et qui vous permettent d’expliquer facilement votre logique.

 

Une des clés est de rechercher toujours la cohérence de l’objectif versus sa faisabilité opérationnelle. Il s’agit aussi de rester dans le challenge, donc de définir des objectifs réalistes mais demandant un engagement des commerciaux sur leurs activités.

 

Les objectifs individuels doivent être cohérents à bien des égards :

-          Calcul de faisabilité vs temps et panier moyen : Prendre en compte le temps passé à chaque étape du cycle de vente pour calculer la faisabilité des objectifs par commercial – ce calcul est très lié à votre offre, à la longueur du cycle de vente et au panier moyen de chaque ligne de produit ou service vendue.

Pour les purs chasseurs : Les bons repères sont 50% du temps en prospection et 50% en gestion des opportunités en cours

 

-          Effet d’aubaine : intégrer vos investissements marketing dans la faisabilité des objectifs : si votre marketing génère des leads (opportunités), intégrez ce gain de temps de prospection en augmentant les objectifs

 

-          Territoire :  l’objectif doit être réalisable sur le territoire attribué au commercial : en chasse, plus de 5% de pénétration de marché annuel est extrêmement rare, on se situe plus généralement entre 2 et 3%) .  Si l’objectif donné revient à demander plus de 5% de pénétration de marché annuel sur le territoire donné, interrogez-vous sur la faisabilité réelle de cet objectif.  Il y a des chances que vos commerciaux ne puissent réaliser leur objectif et cela vous le saurez dès le Jour 1 de l’année.

 

-          Discipline : Les objectifs de rendez-vous : cet indicateur permet de rythmer les activités et est un bon repère de la réalité des activités et /ou des lacunes d’organisation personnelle des commerciaux :  minimum 5 rendez-vous par semaine (on peut monter au double pour de la vente simple ou de la vente à des clients distributeurs déjà identifiés ou à 4 fois pour de la visite de présentation produit de type visite médicale).

Pour des télé-vendeurs ou vendeurs sédentaires nous sommes sur d’autres modèles où le nombre de rendez-vous est bien supérieur, mais avec un taux de transformation inférieur, pour des paniers moyens plus faibles.

 

-          Rythme : Découper l’objectif annuel en objectif trimestriel (en tenant compte éventuellement de la saisonnalité) , ce qui donne une dynamique de prospection et de closing des ventes plus fréquente.  Cela permet également d’animer les équipes avec des challenges en cours d’année

 

-          Equité : Donner la même structure de rémunération à tous les vendeurs quels que soient leurs objectifs  à Les objectifs moindres

 

-          Exemplarité : Vous pouvez avoir un cumul des objectifs de CA distribués aux commerciaux supérieur de 10% maximum par rapport à l’objectif de l’entreprise, mais pas plus et dans tous les cas le directeur commercial porte l’objectif global distribué aux commerciaux.

 

-          Accélérateurs : si vous avez des enjeux de trésorerie par exemple ou de marges, mettez des accélérateurs de commissions sur les critères qui vous importent, ce sera bénéfique pour l’entreprise et motivant pour les commerciaux

 

-          Le ciel est la limite : les vendeurs font ce métier pour gagner plus d’argent que s’ils étaient employés : ne mettez pas de maximum à leur possibilité de variable . Plus ils vendent, plus l’entreprise gagnera… et plus vos commerciaux seront motivés par leurs commissions !

 

 

 

Contact :

 

 

MC RIEUL- mcrieul@ideadvanced.com –Mob : 0611 85 8765

 

Si vous avez des enjeux ou un contexte particuliers: hyper croissance, changement de business model, acquisition en cours à intégrer… Contactez-moi, je serais ravie de vous aider à trouver des solutions gagnant / gagnant……

Comment gagner la bataille de la valeur avec les Places de Marché ?

Nous avons identifié les 7 principes pour garder le contrôle sur la valeur capturée par les places de marché...

 

contact : mcrieul@ideadvanced.com

Le Système de Vente (c): pour garder le contrôle de votre productivité commerciale

La méthodologie "Système de vente "(c) d'IDEAdvanced permet de mettre en oeuvre les différents éléments de gestion de votre productivité commerciale en toute COHERENCE.

Elle touche à la fois le "Comment Vendre mieux et plus" et le "Comment optimiser l'efficacité dans la gestion de l'équipe commerciale"

11 outils de productivité et qualité de marketing digital

Nous avons fait une sélection de 11 outils qui nous parraissent pertinents pour améliorer la qualité et la productivité de votre marketing digital..... A vous de voir! C'est une façon de vous faire partager notre engagement auprès des écosystèmes des start-up!

 Pour obtenir le doc cliquez ici

Débugging commercial!

Combien de formations commerciales oubliées dans les 15 jours, accompagnées d’un retour en force des habitudes, avec un joli classeur collé au fond du placard et des résultats peu concrets ?

 

Le débugging commercial est une nouvelle façon d’aborder l’efficacité de vos commerciaux.

 

Finis les cours théoriques avec quelques illustrations qui vous concernent de plus ou moins loin.

Finis les commerciaux qui expliquent que tout cela est bien beau, mais n’est pas applicable pour eux, pour plein de raisons plus ou moins valides.

 

L’enjeu est de leur faire vivre les meilleures pratiques dans la gestion quotidienne de leurs clients !

 

Comment marche le débugging commercial ?

 

Le débugging commercial est une méthode pragmatique, qui consiste à venir avec l’aide d’un consultant expérimenté, qui connait le terrain, les méthodes, les mauvais réflexes, et les différents type de vente, pour analyser vos affaires en cours, cas par cas, avec vos équipes commerciales.

Comprendre ce qui marche et ne marche pas , ce qui manque ou ce qui est trop lourd ou mal maitrisé, pour arriver à conclure plus vite, avec une meilleure marge et un meilleur taux de conversion. …

Les sujets traités avec vos équipes relèvent des techniques de vente, de la maitrise du cycle de vente, de la connaissance de l’offre ….

 

Ce travail se fait avec vos commerciaux, dans la durée,( 6 semaines) (à raison d’une demi journée par semaine) … et chacun repart chaque semaine avec des actions correctrices ou facilitantes, à mener chez les clients …

Ils vivent alors au quotidien l’application des recommandations, retrouvent chaque semaine le consultant avec qui ils partagent leurs expériences, approfondissent les cas….et vendent mieux!

 

Vos commerciaux prennent rapidement de l’assurance et transforment, pour toujours, leurs pratiques commerciales !

 

Les progrès sont concrets et se traduisent directement sur leur performance et engagement !

 

Pour l’avoir expérimenté dans plusieurs type d’entreprise (très grandes ou start-up) les résultats sont visibles immédiatement !

 

Contact IDEAdvanced – MC RIEUL – 01 47 69 1234 ou 06 11 85 8765 – mailto:mcrieul@ideadvanced.com

Les 3 rôles clés que doit avoir votre Dr Marketing

MC Rieul co pilote avec Pascal Delorme le Think Tank Digital Commerce en tant qu'Ambassadrice d'Innocherche (Think tank de l'Innovation),

Une première analye est disponible qui détaille les 10 evolutions clés qui caractérisent la reprise du pouvoir par les comsommateurs et acheteurs.... suivi  d'une analyse sur les impacts  et l'identification des 3  rôles clès que doit développer votre Dr Marketing.

Europe: Mentoring de start-up sur leur Go to Market

IDEAdvanced a été selectionné par le projet européen ACE pour accompagner, sur leur go to market, les strat-up européennes qui souhaitent se développer en France. Ce programme Européen est piloté en France par Cap Digital et d'autres prestigieux incubateurs dans chaque capitale européenne.

IDEAdvanced mentor des start up incubées d'Orange Fab

Dans le cadre de la création d'ORANGE Fab, son incubateur en France, Orange a sélectionné IDEAdvanced pour accompagner les start-up incubées sur leur stratégie commerciale et d'accès au marché.

8 modèles de groupement pour Chasser en Meute

MC Rieul pilote le programme de développement "REUSSIR ENSEMBLE" au sein du club d'affaires IE-Club pour apporter les meilleures pratiques pour chasser en meute  et favoriser le développement de nouveaux groupements qui vont Réussir Ensemble ...Pour obtenir le white paper cliquer ici

8 bonnes raisons pour lesquelles vous avez vraiment besoin d’une Transformation Commerciale

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